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　　2013年3月20日，尚德电力控股有限公司发布公告称，经江苏省无锡市中级人民法院裁定，尚德电力在国内的100%全资子公司、全球四大光伏企业之一----无锡尚德太阳能电力有限公司将实施破产重整。

　　消息一出，不禁一片哗然。曾几何时，尚德电力还是无锡市的商业名片，中国最大的光伏企业，有过无限的风光神气。

　　2001年，有20年海外学术生涯的施正荣博士回国创业。在无锡市政府担保下，由数家中外公司共同出资组建了中外合资企业无锡尚德，由此拉开了尚德的传奇序幕。2005年，施正荣在英属维尔京群岛注册成立100%控股无锡尚德的“尚德电力”，并顺利完成私有化。同年，尚德电力登陆纽交所，是我国第一所在美国纽约成功上市的民营企业，其上市后最高股价一度达到90.04美元。2006年，施正荣以23亿美元身家登上福布斯“中国首富”宝座，人称“太阳能之父”、“光伏教父”，一时风光无限，无人可匹。

　　从施正荣登顶福布斯中国富豪榜，到尚德破产，短短7年时间，人们不禁思考，是什么让曾经的光伏巨人倒下？曾经的风光无限为何会用破产重整来惨淡收场？南方略领军人物刘祖轲认为，一手造成这样局面的不是别人，正是尚德自己。其倒下的根本原因，更是尚德混乱错误的营销体系埋下的不定时炸弹。

　　市场与生产规模的关系：先市场后工厂，本末不能倒置

　　对于任何公司来说，市场供求关系都必然是企业立足之本。市场需求应该是企业生产的“晴雨表”，需要企业持续关注，并根据市场规律，及时做出生产经营方面的相应合理调整。对于市场需求的了解和把握，需要客观真实的市场分析和调研，而不能凭主观臆断夸大市场繁荣，凭主观想象创造市场需求，这样无异于画饼充饥和水中捞月，最终的受害者还是企业本身。

　　据中国太阳能协会统计，2012年我国光伏组件产能已经达到450万千瓦，是2009年的700%，呈爆炸式发展。作为行业老大，尚德电力对规模的追求更加强烈。2011年9月，尚德电力成立十周年庆典时宣称，10兆瓦产能扩大到近2400兆瓦产能，成为全球最大的光伏产品制造企业和全球最大太阳能面板制造商。

　　而实际的市场需求又有多少？一组数据显示，2011年，全球光伏组件产能约为50GW，其中中国已有及在建的组件产能总量约在30GW,而2011年全球新增的装机容量只有29.7GW。到2012年，全球市场需求在2000万千瓦左右，产能却达到4500万千瓦，多余的2000万千瓦只能淘汰。

　　然而对于市场的过分乐观使得尚德犯了最基本的错误，无视市场需求，被表面的虚假繁荣所迷惑，进一步大张旗鼓的扩大产能。到2012年底，尚德电力的年产能达2.4吉瓦，在美国、德国、日本、澳大利亚拥有多家分公司和研发机构，在国内有多家生产基地。然而在欧美双反的政策打压下，产品大量积压，出货量无法保证，最终尚德电力的超高产能并没有带来高额利润，而是占据大量资源，最终拖垮了自己。

　　做强与做大的关系：先做强，再做大；大而不强是绝对没有后劲的

　　企业发展需要脚踏实地的向前发展，而不能梦想一步登天。想要企业持续健康的发展，就要把企业先做强，有了能走稳、走好的能力，再寻求跑步前进的方法。万不可连基本的走路都未完全站好，就一下子想着如何跑步、跳远，脱离了自己实际能力做后盾，一味求大，很难在激烈的市场竞争中持续领先，长久发展。

　　尚德电力的规模化扩张带来了市场占有率的提高，却并未改变薄弱的市场竞争力和利润率。尚德电力在光伏组件产业链中的主要参与环节只有光伏电池制造、光伏组件封装和光伏系统整合，多晶硅和硅片等原材料主要通过和上游供货商签订长期协议来保障。而根据全球知名光伏行业研究咨询机构IHSiSuppli的数据，2011年第一季度，晶硅和硅片生产商的毛利率分别为50.8%和21.8%，但电池生产商毛利率为-9%。也就是说，在光伏组件产业链中，尚德电力主要从事的是低端、低利润率环节的生产制造，高端、高利润率的环节依靠进口。2006年，面对多晶硅价格的暴涨，尚德电力与美国MEMC签订了固定价格的多晶硅十年期长单。根据该长单合同，尚德电力可以80美元/公斤采购多晶硅，当时市场的多晶硅零售价超过159美元/公斤。然而，进入2008年10月，多晶硅价格暴跌，到2011年年底仅为35美元/公斤。尚德电力不得不终止长单合同，并为此向MEMC公司赔付2.12亿美元。

　　2007年尚德电力投入3亿美元建非晶硅薄膜电池生产线，称薄膜电池是中国企业的救命稻草，计划在2010年形成400兆瓦产能。然而在2008年的金融危机导致晶硅和晶硅电池价格的急剧下跌，使该项目毫无竞争力，不得不在2010年生产线全面停产，工厂关闭。这些错误的投资和高企的库存占用了尚德大量的资金，也导致了后来的资金链断裂，债务危机爆发。

　　国际与国内市场的关系：两条腿走路，方能走得远

　　经济全球化带来了机遇，也存在着风险。欧美市场对本土企业来说，虽然是存在诱 惑的市场，但考虑到政策、市场、经济等因素，其存在的变数也相对较多且很难控制。而经济持续增长的中国，反而是全球经济的新兴体，潜在的市场也颇是可观。更加之对于国内市场的了解和资源的把握，企业应该学会重视国内市场。国内国际市场两手抓，这方不亮那方亮，也保证自身的业务运营的相对稳定，继而走得长远。

　　反观尚德电力，自成立之初就是一家高度依赖海外市场的公司。2002年第一条生产线投产至2011年的10年中，无锡尚德的光伏组件90%以上出口海外，依赖以欧洲为主的国际市场，国内需求不足3%。尽管尚德是全球市场多元化最成功的企业，但至2010年底对欧美市场的依赖仍高达约70%。

　　过分依赖国外市场，让尚德电力过于被动。欧洲等国家2010年纷纷削减光伏补贴之举，被视作刺破中国光伏产业泡沫的达摩克利斯之剑。雪上加霜的是，2012年11月，美国对中国晶体硅光伏电池片等产品征收18.32%至249.96%的反倾销税，以及介于14.78%至15.97%的反补贴税。欧美“双反”这一突然间的政策变化，在短期内使得欧美市场风云骤变。中国企业措手不及，无法在短期内调整到位。大环境的恶化，让极度依赖出口的中国光伏产业迅速进入“洗牌”阶段，诸多中小企业先行被淘汰，而行业领军人物尚德电力也没有躲过破产的命运。

　　输血与造血的关系：企业可持续发展的根基在于造血，而不是靠输血

　　如果把企业比作一个人，那资金流就是全身流动的血液，必须贯穿始终，不可或缺。一个人想要健康，需要不停的有新鲜血液的补充。一个企业想要做大，需要不停的有充足的资金流运营。企业要学会造血，资金要靠货款回流得来，才能保证采购、生产、销售等一系列流程的健康运作。而如果企业自身不具备造血功能的话，就只能做等待政府和银行输血的病人了。

　　尚德电力的发展，和地方政府血脉相连。2001年，仅有40万美元启动资金的施正荣找到了无锡市政府，得到大力支持，当地8家国企在政府牵头下凑了650万美元入股无锡尚德，并力挺施正荣担任董事长。2005年3月，尚德电力筹备上市，无锡市政府再次出手，在强有力的动员下，原国有股东主动退出尚德，使得多家海外资本顺利入股，尚德电力转制为外资企业，成功登陆美国纽交所。在生产经营中出现资金短缺的时候，尚德电力第一时间想到的不是如何解决自己的资金收入问题，而是向政府寻求帮助，获得高额银行贷款来维持运作。

　　据有关资料，2011年尚德电力的短期银行借款额就高达15.73亿美元。截止2013年2月底，包括工行、农行、中行等在内的9家债权银行对无锡尚德的本外币授信余额折合人民币已达到71亿元。2013年3月20日，无锡市中级人民法院发布公告称，无锡尚德太阳能电力有限公司无法归还到期债务，依法裁定破产重整。

　　从一个行业的领路人，无限风光的光伏巨人，到掌门人黯然请辞，企业破产重整，尚德电力在短短数年内的大起大落让人唏嘘，更给了我们血的教训。只有深谙市场规律，符合市场发展，才能把企业做大做好。