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姓名： 涂山青
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扩张还是“猫冬”？调控下中小房企的选择题 2010-12-20

 

文∕涂山青
 
“猫冬”是很多动物甚至人类应对严寒的一种本能选择。受楼市调控政策影响，10月份北京、杭州等地楼市成交出现较大跌幅，其中杭州环比大跌44%。随着调控政策的持续发力，预言楼市寒冬将至的声音渐强，而有着大量网络拥趸的“贫民经济学家”牛刀更是直言房价下降80％。面对正在逼近的楼市严冬，那些处于市场夹缝的中小房企，是扩张还是“猫冬”？真的是一个艰难的生死抉择。
 
剖析中小房企现状，可以发现，中小房企多在本土发展，有一定的开发经验和较好的地方关系。其最大掣肘：一是管理不规范，制度不健全，流程不科学，开发效率较低，目标达成的偏差较大；二是人力资源不能适应发展需要，人才层次偏低，人员流动频繁，且关键员工流失多，新入职员工成长较慢；三是公司实力弱小，资金链异常脆弱，融资渠道有限，除了银行贷款，有效的资金渠道寥寥无几，因而土地储备也非常有限，抗风险能力低。2008年楼市寒冬期就发生一批如浙江舟山国泰、金华中港置业、湖南常德南华等开发商或倒闭或欠薪欠债逃匿事件。大公司常用的融资方式如境内（境外）上市、IPO、借壳、寻资注入、配股增发、信托、银团贷款、私募、高息票据、可转债（债转股）等，在中小房企难有利用，只能看着地产大鳄们轮番上演一幕幕资本传奇。
 
中小房企的开发行为多数延续机会导向和社会关系导向，缺乏战略引导。面对这一轮的严厉调控，众多中小房企更是表现为战略方向不明，战术乏术。笔者为中小房企“过冬”支招，归纳起来包括两方面八个字，即：强身健体，伺机出击。
 
过冬战略之──“强身健体”
 
所谓强身健体，就是面对严冬，中小房企应该学习渔民“晴天打渔，雨天补网”的生存哲学，抓紧多做“补网”的功课：第一，要利用扩张趋缓的机会，在反思中通过重整，理顺公司管理体制，改进业务运营机制；第二，要趁市场不振、行业人心思动的时机，抓紧从大企业网罗关键人才，提升团队素质。同时通过员工入股、送股、派股等内部股权激励，提高公司对核心员工的凝聚力；第三要多培训，练内功。通过这些措施构建高效率运营机制，以管理压成本，向管理要效益。
 
虽然目前业内已形成像万科、中海这样的全国性地产巨头，但是以中国之大，房地产市场还未形成垄断（万科的目标是到2015年占有率达到3％）。而且在城市化加速的进程中，未来十至十五年内，房地产还将有巨大的发展空间。因此，遍布全国的近6万家中小房企中的佼佼者，只要战略得当，定位合理，仍能找到自己的生存空间。
 
过冬战略之──“伺机出击”
 
所谓伺机出击，是在生存与发展的问题上，中小房企应该分析目前政策与市场态势，清醒认识自身的优势和劣势，有所为有所不为。具体而言：
 
战略方向上，“避开大道走侧路”。中小房企要想在市场上生存和发展，必须集中自身资源，避开强大的对手，立足本土，重点进攻大型房企暂时没有进入的三四线城市和县、镇市场。充分发挥中小企业机制灵活、决策迅速的优势，选准项目，精耕细作，创造独特的竞争优势。
 
得益于正确的发展战略，中小房企能经历逆市的考验并迅速成长为全国性品牌者，龙湖地产是一个典型例子。龙湖13年前在内陆城市重庆成立。在探索开发第一个住宅项目“龙湖花园”成功后，确立了“区域聚焦”、“先产品扩张，后区域扩张”的战略方针，专注于住宅地产，从单业态单项目到多业态多项目，一路稳健发展。龙湖的成长也遭遇了小房企发展同样的困难，更是在经历了楼市“拐点”、大地震、金融风暴来袭时的“楼市入冬”等一连串严峻考验后，站上了百亿级阶梯，用事实证明了龙湖基于过硬产品力的“先区域做强，然后跨区域做大”发展战略的成功。
 
在公司资本战略上，中小房企要突破资金瓶颈，除了积极争取银行贷款外，还可以尝试通过员工持股、股权融资、所持物业典当或抵押融资等办法，以缓解资金困难。
 
项目选择上，一方面瞄准中低端产品，积极主动参与地方经济适用房、保障房、廉租房和老年公寓开发，同时可以视区域市场条件，尝试涉足社区商业、旧城改造、旅游地产、休闲地产和工业地产等。因为进入这些领域，既可以规避住宅项目的严厉调控，又能更多的获得地方政府的支持。
 
发展模式上，则可以实行合作开发、合作营销。就像战国时代的诸侯小国，通过合纵连横联合抗秦。中小企业合作上，可以是小资本之间的联合，也可以是土地与资本联合，还可以是价值链上的纵向联合与合作。通过联合拿地、组建项目公司，或联合开发，或承接大企业部分开发任务等，解决无米下锅的困境。面对越来越严酷的调控形势，就连万科（连手五矿在北京海淀拿地）、金地（联合天津稳富股权投资基金在上海浦东拿地）等业界大佬近来都在积极构建战略联合体，更遑论中小房企了。这种与大企业战略结盟是值得肯定的选择。因为大企业往往出于成本效益的比较，也有它不做或不愿做的业务领域。出于抱团应对寒冬的考虑，企业联盟将是房企合理配置资源的共同选择。
 
房地产市场地域性很强，中小城市、小城镇的操盘与大城市有很大不同。小城市文化风俗、人际关系和消费趋向等呈紧密型和趋同化。因此营销策略上，中小房企要善于深耕本地市场，走差异化营销道路。产品开发上应该避开与大企业所热衷的高端物业、高利润物业直接竞争；产品规划和设计上，充分发挥中小本土企业熟悉当地人文历史和消费习俗的优势，吃透本土住房消费特征和趋势，在外到规划、建筑、立面、绿化、朝向和门廊等，内到户型、玄关、客厅、厨房、卫生间和门窗等，尽可能设计简约实用、新颖美观、功能合理完善、设备设施充分和高效的产品，满足中小城市大众顾客求美、求实、求便的住房需求。中小城市居民获得除工资之外的“第二收入”机会非常少，限于收入水平，价格基本是购房的主导，总价往往是致命的因素。因此对户型设计与配比、均价和总价一定要作好充分的调研。在项目开发中既要倡导先进的住房理念，又要切合当地实际，在做专、做精、做细、做特上下功夫。
 
在项目的操作上，中小房企应该尽量缩短自己的战线，找准自己的核心业务，专注于房地产产业链中自身最擅长、最核心、最富有创新价值的环节来经营。将有限的资源集中于最能为客户创造价值的环节，以“专业化＋特色化”在区域市场范围内获得相对竞争优势，而将自身不具优势的业务外包出去。例如小区规划设计、园林绿化、物业管理等方面，达到利用外部优质专业资源，从而降低成本，提高经营效率。
 
在产品推广上，力求“短平快”，价格策略的设计宜“低开高走”、“平开高走”，小步快跑。尽量以相对低价吸引顾客，以“高走”之势挤压市场，缩短部分刚需顾客和强势投资者的犹豫期，促进快速出货。毕竟在淡市环境下，现金才是硬通货，“现金为王”乃是上策。中小房企没必要与大企业比拼着死扛价格。
 
当然，中小房企业无论在上述哪方面做出抉择，也无论做什么项目，都必须做好服务，以令顾客感动的服务赢得口碑，赢得客户的心。地产企业无论将服务提到什么样的高度都是应该的。因为良好的服务才是企业生存之本。
 
 
（本文载《城市开发》杂志2010年第11期）

【作者资讯】涂山青，房地产资深策划人/培训专家。全球500强华人讲师，总裁网金牌讲师，全国高企委职业教育专业委员会（NCZY）首批特聘专家。中国房地产培训协会、中国房地产培训网、中国房地产人才网、总裁网、中国管理培训网、中国培训网、中国营销咨询网、广东培训网、培训在线等数十家家机构高级顾问∕培训专家，被称为中国房地产培训领域从观念到方法、从策略到手段全面价值创新的引领者。转载务请注明作者及出处。文章仅一家之言，欢迎交流。QQ：164227229；BLOG：http://tusq647.chinaceot.com； E-mail：tusq@mail.ccnu.edu.cn 。

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