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中国的国际化人才如何培养？
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

国内企业现在已经开始了在人才上的升级换代的新趋势，民营企业，国有企业如果要和外企竞争，则必须要使用高级人才。不久前，唐骏从盛大跳槽到福建民营企业新华都实业集团出任总裁，媒体炸开了锅，因为他惊人的报酬。高达10亿人民币的转会费甚至超过了贝克汉姆，“天价”转会，是一次漂亮转身，也是中国企业使用国际人才的一个新典型。

国际化的人才是一个动态的系统工程，需要企业、城市间的互动式发展。在日益激烈的竞争环境中，企业的发展面临两种挑战：其一是如何牢牢控制关键人才和关键技术，不断培养和选拔合适的人才，保持企业在市场的核心竞争力；其二是要紧紧盯住同行业发展的动向，保持和跟进本行业技术创新、经营创新和管理创新的步伐。也正是这两种挑战推动了企业高端人才在关键领域上同行业间的合作、交流与人员间的流动，最终形成了以中心城市为载体的高端人才的聚集和企业总部的迁移，从而逐渐影响到城市的产业结构的变化。反过来，城市对人才的国际化进程的作用也不是被动的，而是可以通过政府的主动引导，社会环境的积极培养，形成以城市为导向的人才拉动效应。

所谓“管理人才国际化”，是相对于跨国公司所在国的管理者而言，要求他们不但要能成为本国的优秀管理人才，还要能学习掌握一两门外语，能随时到国外的分公司去工作。一个合格的国际化的管理人才，只学会一两门外语还是远远不够的，还必须对那个国家的文化、历史、宗教、政治、民情、风俗等都有相当的学习了解研究才行。比如说，对于中国的跨国公司，为了拓展海外分公司，就必须把本公司的中国管理人员培养成国际化的人才，而不能认为招聘几名外籍管理人才来中国公司上班就是管理人才国际化了。

而国际化经理人在中国又是处在一个什么样的位置上呢？享誉全球的“现代管理学之父”德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。而中国现在最缺的就是这种资源，国际职业经理人在中国发展的历史并不长。在经济日益全球化的今天，处在全球化背景之下的中国企业对国际职业经理人更是情有独钟。

“21世纪什么最贵？人才！”《天下无贼》里这句至今仍被人们津津乐道的台词，真实地道出了知识经济时代最鲜明的特征。微软公司的总裁比尔•盖茨曾说过：微软公司最大的资产在于想象力。即微软公司的成功在于拥有一群具有卓越想象力的人才。人才，特别是国际化的人才是当前全球经济竞争环境下企业不可或缺的重要资源。海尔电脑总经理高以成在海尔电脑乔迁的当天表示，海尔电脑之所以迁移北京，很重要的一个原因在于人才，因为在北京能够找到一流的相关人才。

当今跨国化企业有很多，有不少企业民企、家族式企业出身，在社会主义市埸经济大潮中要走国际化道路也是趋势或着称之为潮流吧。什么是国际化企业？并非所有来自海外的人才都是国际性人才。著名企管专家谭小芳老师（预定国际化人才管理培训，请联系13938256450）表示：他有一个朋友聘请了几位台湾人，但基本上发挥不了什幺作用，工作表现松散，每天与台湾的家里煲电话粥，实际只起到些渠道联络作用。

其次，待遇差距还很明显。国内的收入水平近年虽然有很大提高，但与国际上的差距依旧。第三，使用和管理上的问题。国内企业的管理水平低也是个障碍，因为也有外籍人员本来是能干的，但双方的文化差异很大，结果发挥不了作用。在安邦的报告中，安邦集团建议，国内企业如果希望以"少花钱多办事"为原则，那幺可以考虑引进工作合同制度，也就是引进人才集中于某一项目，就项目论价钱（谈工作合同），完事就走人。

谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，我们很多企业引进了国际人才，只是因为希望引进这样一个国际人才便引进了来，至于真正的业务需求是什么？希望通过他帮助打造什么样的能力？这个人来了以后，具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地？他是要对盈利负责呢？还是只主要担任顾问角色呢？这些问题在人才引进时并未具体想清楚。我们再看一下国际化人才的一些特征：

第一个，就是要有文化特征，他总得会说本国话，或者说一个国家的外国话。如果说只能说一种语言的话，这谈不上是国际人才，除非一种可能，就是像学英语，母语是英语的，是会一个国家语言的，也可能是国际化，因为大多数国家都会说英语。作为中国企业来讲，可能这样的人不多。

第二个，他要适应当地国家生活习俗，说国际化，在中国来讲你会用筷子吃饭，在西方你会用刀叉吃饭，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要学会用手吃饭，抓饭，这样才行。第三个，作为企业来讲，一个国际化人才，应该是在国内、国外，为不同企业创造价值的人，这才是国际化人才。

目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。以首席战略官(CSO)为例，理论上来讲，CSO的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的CSO人选可能有很大不同。

如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。谭小芳老师为我们总结了国际化人才管理的四大误区：

误区一：目标不明，而很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位（如CSO），认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人才，来了以后也雄心勃勃地准备扛起一番业务责任，大大改善其盈利能力。结果上岗后发现他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就跳走了。

企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。

如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的——考核中很重要一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。

误区二：孤掌难鸣，很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，我问是否允许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来？”

首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。

再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，一时半会恐怕搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽？所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，他不一定能生根发芽，可能就枯萎下去。

德国大众和上海一汽合资的SVW，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW还是做得很好的。

误区三：重外不重内，很多企业认为，如果我现在没有能力，那引进人才就解决能力打造了。这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。

第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。内部的人会觉得没有希望，因为上面很重要的位置，领导都是想着引进来的人。那我有什么发展前途呢？我的职业生涯应该怎么去规划呢？

第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。如果他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有动力了，而且外来和尚没准过两天就走了，不一定换谁来了。如果这样，内部人对引进人才的接受程度和配合也会差很多。

误区四：拔苗助长，一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。

华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功的经验。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。

来自海外的国际化人才，对市场一开始并不熟悉，信息不足，非常依赖下属。在信息不充分的情况下，管理者需要加强对风险的控制。国际化人才在技术上是有优势的，但是如何在工作中接口，需要网络、社会关系等支持，所以，给国际化人才配团队、对其协助、以做资源整合尤其重要。