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民企如何应对民工荒

 
    作为民营企业来说，内部的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。    

    笔者认为，不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，有很多的民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们管理顾问已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向、以及思维动态的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。 　　

    经我们核源企管专家团队老师研究发现，因民企属中小型的占企业的比例超过百分之九十以上，就中小型民营企业的发展而言，要建设规范化的人力资源管理体系，从而做好对引发用工荒的了解，以及对用工荒的策略，我们民企领导必须要有效把握以下几大要素：

    一、直接引发用工荒的原因

    1、内地各大城市的工业开发

    2、东北城市的工业经济开发

    3、西南城市的工业经济开发

    4、其他沿海城市的工业经济进一步开发

    5、扶持三农政策的出台与落实

    6、社会主义新农村建设的策划出台与落实

    7、物价的上涨、内地收入与沿海城市的收入相差无几

    8、务工人员的年龄结构的两极分化，没有了解到不同的需求点

    二、企业需作好用人荒以下几个策略的调整　　

    1．建立“以绩效为中心的绩效管理体系”。

    从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程与程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。　

    2．建立 “以人为本的人性管理”

    有很多的民营企业老板们经常挂在嘴边说的一个管理词汇就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自己企业的“口号”。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。

    3．建立“人力资源和市场化对接机制”

    没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一是包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路，也就是从买方市场到卖方市场。二是企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有真正体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。

    4．建立“创新的契约化用工方式”:

    一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”（只是为了应付招聘时）的用工方式。　　

    5．加大员工的技能开发与能力培养:

    竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。 对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。我们口头上常讲的"以人为本"是否真正落实呢 人才在企业中是处于什么地位呢，是否是"当驴做马"的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。

    6. 建立“员工职业生涯规划机制”:

    实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人从业的生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，作为员工与管理成员在职业横向与纵向的职业平调或晋升的方向，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

    7.提炼“认同的企业文化”：

    一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了,一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

    8．让员工得到归属感

    一些企业还将员工视为企业赚钱的工具，经营管理者或所谓的老板，在对待员工时还是传统的打工者的身份来对待，让员工得不到归属感与安全感，从而产生的就是打工心态；作为现代型企业来说，必须要视员工从原来的务工者，转变为合作伙伴来对待，把公司的利益与员工的利益进行捆绑，另外对广大员工从思想教育上让其开始得到转变与提升，让他们思维模式的改变来认同企业，从原来为他人打工的心态转变为自己奋斗的过渡，从而让员工把企业当作为自己的创业机会，也让全员知道是企业提供他们自我发展的平台。

    然而，我们必须也要明白，规范化只是基础。对企业在发展中而言，必须建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法要广大职员众所周知。

    笔者认为，人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。 “钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。企业才能可持续地避免“用工不荒”。

    最后笔者建议民企业的老总们，一定要清楚的发现，企业在各个不同的发展规模，有着不同的管理模式，也将会使用不同层次的经营管理人员，有句名言叫做：“小型企业靠人管理、中型企业依靠制度管理、大型企业来说，则是靠企业文化来管理，从而如果作为企业在不同规模的同时，有着不同的管理困惑与瓶颈，这时就要邀请与借用外脑来为企业做规范化管理与转型升级来进一步推动企业的健康发展。