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一、     管理者呼唤管理规范化

珠三角甚至我国的企业存在一个非常严重的恶性循环现象：小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，好企业经过折腾也上演着了一出悲剧。小的不说，大的如秦池、巨人等耳熟目睹的一批大企业都倒在世人面前，这些现象的主要原因在哪里？原因就在管理工作不规范。中小企业的各级管理者的最大困扰是自己的管理工作不规范，导致工作混乱无序，效率低下，不能做正确的事，不能正确地做事。睁开双眼日理万机，焦头烂额累得吐血，而结果却差强人意，甚至一败涂地，这是普遍现象。因此这些管理者迫切希望让自己的管理工作规范起来，他们呼唤管理规范化。
二、为什么要管理规范化

泽亚企管在车间稽核过程中发现有不少磨洋工，在原因调查中发现，品保员在产品检验中发现有划伤需要打磨刨光的地方，但并没有标志注明，只是口头告诉工人这需打磨，那需打磨，而工人也不负责，打磨完也不主动叫品保员来检验，而是继续在不需刨光的地方打磨，他不管自己一个工作日能出多少产品，他不关心，因为这一切都与工资不挂钩，伤害不到自己切身的利益。这些员工在同一产品上花费了大量不必要的时间，企业中出现这样的员工在工作，那是非常可怕的，因为他们的不负责在增加产品的成本，而且这些成本非常之大，先不说公司支付的工资的增加，消极工作导致出货率下降，达不到客户要求的交货日期，

久而久之，客户就会对企业失去信心，这才是最要命的。此类事件主要是因为在记时工资制中存在弊端和隐患，没有对工人每小时的生产定额按照科学的数据作规定以及车间主管对任务的分配只是凭经验而不是凭数据，也就是在管理的过程中严重存在漏洞，也没有规范化的管理。

从这个简单事例就可看出管理规范化的重要性，它是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程，就是用管理操作规范进行管理。需要注意的是管理规范化是指管理者对自己的管理工作的规范化，而不是指管理者对被管理者工人的体力劳动的规范化。管理规范化的作用具体地表现在管理者（包括董事长、CEO、总经理、总监、中层经理以及基层主管等）个人和企业组织两个层面。

（一）、在管理者个人层面，管理规范化能够：

1、提高管理者决策、计划、控制的质量，避免随意性，减少无效工作，减轻工作负担，降低管理及生产成本；

2、把管理者从大量重复繁琐的常规事务中解放出来，进行新的创造和变革，防止僵化、守旧、呆板、迟钝和“官僚主义、教条主义”。

（二）、在企业组织层面，管理规范化能够：

1、克服部门的“无组织、无政府主义”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮；

2、奠定组织使用标准化流程作业或使用ERP等管理信息系统的基础。
    总之，管理规范化通过在个人和组织两个层面发挥作用，带领企业走出“花钱买教训、花钱买经验”的黑洞，提高企业效益，增加利润和附加价值，达成企业价值和企业利润的最大化。
三、管理规范化的内在依据
   管理工作错综交叉、烦琐复杂，甚至瞬息万变，可能对其规范化吗？可能，因为只要是重复性的工作，不管是个体重复性的工作还是群体重复性的工作，就都可以而且应该规范化。例如人们吃饭是重复性的“工作”，工具、动作、姿势等不都规范化了吗？这是习惯，因此管理者的管理工作都包含重复性因而可以规范化的成分，异常总是存在的。极大部分管理工作由于规范化而成为常规，异常自然就很少了，这样才能游刃有余地处理突发事件及危机，适应环境变化，主动变革，积极创新。如果没有规范化，当然就无所谓异常了——因为事事都是异常，而异常是需要管理者耗费大量时间和精力专门处理，在这种情况下，管理者成天忙于“救火、还债”，疲于奔命，哪有时间和精力去创新呢？
    总之，规范化与创新不是此长彼消的关系，规范化是创新的条件，规范化与创新完全可以同步发展。规范化是一个相对稳定、不断完善的动态过程。昨天的创新，我们今天把它规范化，以便今天创新；今天的创新，我们明天把它规范化，以便明天创新。

四、怎么做到管理规范化
    1、对难度最小的现有管理岗位的工作进行规范化；

2、对难度中等，在组织变革中对管理岗位的工作进行规范化；

3、对难度较大，在流程再造和组织变革中对管理岗位的工作进行规范化。
    企业开展管理规范化的一个前提是必须要有“管理操作规范”。因为操作化是规范化的前提，而理论本身不可操作，管理理论与管理实践之间存在一条鸿沟，而解决鸿沟就需要表达清晰的文本管理操作规范。管理操作规范不能停留于理论，因为理论抽象，要把理

论的操作化，落到实处；也不能局限于经验，因为经验狭隘，而应该是经验的升华，把经验总结出上升为理论后普遍适用。
    管理操作规范的操作性体现在流程上，大流程套小流程，最终落实在具体方法上——第一步、第二步、第三步等等；规范性体现普遍适用性，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法。企业管理者还要依靠自身力量或者借助“外脑”（企业管理顾问公司或专家），针对自己企业的个性和特殊情况对症下药，量身定做每个管理岗位的管理操作规范手册。

五、努力实现管理规范化
    世界500强企业强在哪里？强在管理规范化。以麦当劳为例，全世界任何地方的分店做出的汉堡全都一模一样，很多人称誉其工人和服务员的操作规范标准，却有谁关注其管理者的操作规范文本厚达数千页。
    管理规范化并非只针对某种类型的企业，各种类型的企业都需要进行管理规范化。小企业为了长大，管理要规范化；大企业为了长寿，管理要规范化；老企业为了过好，管理要规范化；好企业为了做强，管理要规范化。企业要正视现实，尽快改变这种缺管理规范的状况。而中国民族企业和企业家有责任尽快实现管理规范化，缩小与发达国家企业之间的差距。非公有制经济的发展正在进入“黄金时代”，民营中小企业面临千载难逢的发展良机，管理是否规范将决定它们能否成长壮大，能否“长治久安”。我们永远相信，企业管理者真正做到管理规范化，就能建立基础生存力，形成核心竞争力，保持基业常青，成就卓越，创造辉煌。