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　　最初对企业管理的研究就产生于制造业，所以很多生产领域的管理方法和经验在服务业的运用也就不足为奇了。精益服务就是精益生产的思路在服务业中的运用。

　　“‘精益服务’是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使服务系统能很快适应用户需求的不断变化,并能使服务过程中的一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场营销在内的服务的各个方面最好的结果”。精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户,提供他们确实想要的东西。

　　精益思想迅速成为制造业的一股新风，为许多生产型公司竞相采用。而经营寿险和年金业务的美国JeffersonPilotFinancial公司（简称JPF）的经验表明，服务型企业同样可以运用精益原则提高工作绩效，增加公司营收。

　　JPF是20世纪90年代末美国的典型服务型企业，在收购4家企业之后，它开始寻找新的增长方式。JPF的高层意识到，要吸引那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的青睐，公司必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。为了成为这些保险顾问的首选合作伙伴，它开始竭力缩短投保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。

　　为了改进运营质量，JPF公司的管理人员把目光投向了精益生产体系，该方法是建立在持续流水作业的概念基础上，这有别于每道工序都实施批量处理的传统生产体系。而JPF认为自己的业务流程中处理的也是一些类似实物的“服务产品”，就像装配线上的汽车一样，也要经过一系列的处理工序，从接收保单申请、核保或风险评估到最后的保单发放，因此完全可以借鉴精益生产理念。

　　JPF以新业务部为试点，指派了一个“精益小组”来重新改造该部门的运营系统，并先设立了一个“示范单元”。这个示范单元是JPF整个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱全。这样经理人就能进行初步实验，及早发现并去除缺陷，最终获得最优化方案。

　　精益小组尝试了7种精益生产的设计方法，包括：把关联流程紧靠在一起，制订标准化的操作程序，消除工作返回至上一环节的现象，设定统一的工作节奏，平均分配工作量，把复杂任务从一般任务中分离开来，将绩效结果公之于众。这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。比如，新业务部将需健康证明的投保单和不需健康证明的投保单分开处理，后者的处理周期立即缩短了80%多。

　　公司认识到要实施精益理念，必须彻底改造自己的成本、质量和速度衡量体系，从客户的角度来衡量绩效和生产率。于是，他们建立了一套以客户为中心的衡量指标，一改以往员工“只管自己埋头干活”的心态。公司还应用了精益生产的另一条重要原则：把一线员工的工作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使组织活动与战略目标保持一致。JPF公司CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比率，而负责输入投保单材料的员工的绩效评估指标是每小时输入的投保单数量。因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。

　　示范单元的试行成功鼓舞了精益小组，他们在18个月内把这套体系推广至公司所有业务部门。在推广工作中，为了让员工确信精益理念的价值，他们还进行了充分的沟通工作，不仅解释如何实施，还解释为什么要实施精益原则，并通过折飞机的游戏让员工透彻理解这样做的好处，员工很快将游戏中学到的知识应用到实际工作中去。