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　　精细化管理的根本核心，就是把复杂的工作简单化，简单的工作流程化，流程的工作定量化，从做好最简单的小事开始累积，对每个细节都精益求精。

　　这个世界上永远有两种人：一种人总希望把复杂的问题简单化；另一种人则总喜欢把简单的问题复杂化。

　　把复杂的问题简单化的人一般是做事的人。因为要干活的人没有谁愿意把简单的问题复杂化；相反，总是想着把复杂的问题抽丝剥茧，提纲挈领，这样才能事半功倍。

　　在一些机关和企业里，很多员工的工作总结和一年的工作计划以及各种汇报材料、文件报告，总是长得不行，洋洋洒洒，没有十几页恐怕不叫“总结”或“材料”。你若能耐着性子从头到尾看到底，就会发现这些材料和报告，很多是照抄、照搬、照转别人的东西，套话连篇，空话连篇。这样的总结、计划，除了写材料和读材料的人看一看，其他人根本不会关心。你说，这样的材料有多大用途、多大效果呢？

　　世界知名企业宝洁公司规定备忘录的长度为一页纸以内，要求尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展措施。一份冗长的报告也许写起来不会太难，但是如果要把这份冗长的报告缩减成一页纸，那么难度就很大了。 一次，宝洁公司的一位经理向总裁查德·德普雷递交了一份厚厚的备忘录。这份备忘录上详细介绍了他对公司问题的处理意见。没想到，查德·德普雷看到后连翻都没翻，而是非常生气地在备忘录上面加上了这样一条命令：“把它简化成我所要的东西！”然后吩咐将这份备忘录退回。

　　还有一次，一位主管递上来的报告非常复杂，查德·德普雷在报告后面批示道：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”

　　对此，查德·德普雷曾这样解释道：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，只有这样，我们才能更好地进行下面的工作。”  

　　此后，宝洁公司要求员工要不遗余力地将报告的精华浓缩到一页，把问题搞清楚，把事情搞透彻。

　　一般来说，传统的报告大约15页。因此，有人质疑，如果说报告只有一页长，宝洁公司是如何将其处理得如此切中要害、一目了然的呢？有人经过调查，揭开了这个谜底。宝洁公司是在大量的支持性数据以及事实依据的分析基础上，不惜耗费精力与时间而将报告尽量缩减，目的是尽量减少领导者或其他人在阅读报告时所需的时间。这种处理问题的方法非常精细，并且趋于完美。宝洁公司的总裁经常鼓励他的员工及时与自己沟通，并对提交报告的员工说：“公司的大部分效益建立在这一页报告上。这也是宝洁公司高效率的工作水准，高效益的营业收入的秘密所在。”

　　一页报告的威力在于，它的要点鲜明集中，比主旨散布在十多页的分散式、复杂式的报告要简洁清楚、效率更高。

　　首先，因有少量的问题有待讨论，审核的速度加快了，工作效率也提高了；其次，节省了大量的、不必要的时间；最后，这种精练的文章形式，使报告的含金量大大提高了。

　　化复杂为简单，一份精简的报告节约了阅读者与执行者的宝贵时间，无形中提高了企业效率。一页纸报告是实现部门与部门、员工与员工、员工与领导之间顺畅交流的最佳办法之一。

　　长沙卷烟厂厂长卢平是一个倡导把复杂的事情简单化的企业家。她上任之后，就毅然决然地取消了一项我们从上小学时就已习惯乃至觉得天经地义的工作内容：写总结。

　　对此，卢平解释说：“每次我从外面出差回来，一看到办公桌上一大摞文件报告，我就头疼。所以我就要求：凡是给我看的东西，就只能是一张纸，就是一个备忘录。上面就直截了当地写：题目、问题、方案、机遇、风险、结论和审批，不要一写就一大堆。写总结也是这样。你会发现，不管他业绩多差，只要一写总结，他总能把自己说得天花乱坠，最后一点儿用都没有。所以我要取消写总结，代之以每季度你给我作一次‘经济质量运行分析’。这时候，你的注意力就不再是你个人如何，而是我们工作进展如何，我们的竞争对手前景如何，我们行业的最高水平是什么样。看清周围的环境，我们自己的定位就已经清楚地摆在那儿了。你不要总以为自己很好很好，其实数字一摆，差距就出来了。” 在职场上打拼，免不了要写报告、做方案，有些人辛辛苦苦、倾尽心血做好的工作报告、方案，到头来得不到老板的认可。这是什么原因呢？原来他们忽视了一个很重要的细节：他们给老板的报告太长太厚了。

　　有一个职员，他写的报告十分详尽，可每次他将报告呈给老板时，老板总是随意地翻一翻，不置可否。这个职员很是不解，为什么明明写得很好的报告却得不到老板的认可呢？

　　后来，一个在职场打拼多年的成功人士提醒他：“你的报告写得好，如果能写得再简短些，那就能行得通了。”

　　这个职员悟到了这个道理，以后在写报告、做方案时，就简短明了，他的报告果真就很容易通过，很容易得到老板的认可了。

　　作为一个老板，他一天的工作已经够忙碌的了，根本没有足够的时间仔细阅读报告、方案。如果长达40页的工作报告中的39页都可以删去的话，那么就请只留下一页！将报告的精华浓缩到一页纸上，老板接到你的报告时，就会有兴趣去阅读。同时，他能节省时间，迅速知道你的报告内容，快速作出决策。

　　由于老板事多人忙，加之讲求效率，故而最不耐烦长篇大论、没有中心思想的报告。老板往往无心细看报告，很多时候还会产生一种厌倦感，你辛辛苦苦做出的报告就有可能被老板否定，甚至变成一卷废纸，从而掩盖了你的辛苦和才能。

　　精细化管理提倡不要把事情人为地复杂化，要崇尚简洁。管理精细化，其实也就是越来越简单化，将复杂的事情简化到既可以节省时间，又可以提高效率的水平上来。九、对细节问题要有追根究底的精神

　　在工作中，我们所面对的问题，复杂程度不一。对于简单的问题，可能不费吹灰之力就能找到答案；但对于较为复杂的问题，就没有那么容易。这时，要想把问题弄个水落石出，必须抓住已有线索不放，追根究底、顺藤摸瓜、坚持不懈，直到问题得到解答。

　　在通用汽车公司的客户服务与客户之间发生过这样一个有趣的故事。

　　有一天，美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你们，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。

　　我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰激凌来当我们的饭后甜点。由于冰激凌的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。

　　但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰激凌的这段路程中问题就发生了。 你也许不相信，每当我买的冰激凌是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其他的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来不可思议。为什么当我买了香草冰激凌时，这部庞帝雅克就发不动？而我不管什么时候买其他口味的冰激凌，它就没事呢？

　　庞帝雅克的总经理对这封信还真的感到迷惑不解，于是他派了一位工程师去查看究竟。工程师安排与这位客户的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰激凌店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰激凌回到车上后，车子又发不动了。

　这位工程师之后又依约来了三个晚上。

　　第一晚，巧克力冰激凌，车子没事。

　　第二晚，草莓冰激凌，车子也没事。

　　第三晚，香草冰激凌，车子发不动。

　　这位工程师，到目前还是死不相信这位客户的车子对香草冰激凌“过敏”。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间等。

　　最后他发现了线索：车主买香草冰激凌比买其他冰激凌所花的时间要短。因为香草冰激凌很受欢迎，故分箱摆在货架前面，很易取到。

　　现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰激凌的关系，工程师很快就想到，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位客户买其他口味冰激凌时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。

　　在这个故事中，购买香草冰激凌有错吗？但购买香草冰激凌确实和汽车故障存在着逻辑关系。问题的症结点在一个小小的“蒸气锁”上，这是一个很小的细节，而这个细节被细心的工程师所发现。这里有一正一反两方面的教训，一方面，厂家在“蒸气锁”这个细节上没有注意，导致了产品出现这种奇怪的故障；另一方面，庞帝雅克的工程师因为注重细节，谨慎小心地分析，最后终于找出了故障的原因。

　　正是这位客户的执著和那位工程师打破沙锅问到底的做事方法，使得问题的症结最终水落石出。如果没有这种追根究底、顺藤摸瓜的精神，恐怕这个细节就被忽略了。如果客户在通用汽车公司找不到问题的答案，这位客户是不会善罢甘休的，到那时，通用汽车公司就会失去许多顾客和商机。

　　对待客户所反映问题，最关键的是我们的态度和理解力。当碰到问题时，不要浅尝辄止、简单地得出“可能或不可能”的结论，要投入真诚的努力，追根究底，不放过任何细节。冷静地思考问题的症结所在，积极地寻求解决问题的方法，唯有如此，才能把事情做好、做完美。

　　工作中，不乏这样的现象，在遇到问题时不去主动提出问题，动脑筋想办法去解决问题。

　　凡事多动脑筋，多问几个为什么，遇事多想一想该怎么办才好。科学家说，提出问题相当于解决了问题的一半。问题都提不出来，又谈何解决呢？

　　在日本著名的丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个非常复杂的新产品发展技巧——“五个为什么”，就是问五次“为什么”。

　　丰田生产系统采用了对付某种故障的五部曲来寻找问题的症结，防止和杜绝该故障的再次发生。公司对出现的各种问题和事故一不批评、二不惩罚、三不扣奖金，而是对责任者追问五个“为什么”。例如，面对一台出现故障的机器，管理者与操作者进行了这样的对话：

　　问：机器为什么停了？

　　答：超负荷，保险丝断了。

　　问：为什么超负荷？

　　答：轴承润滑不够。

　　问：为什么润滑不够？

　　答：油泵吸不上油。

　　问：为什么吸不上油？

　　答：油泵轴承磨损松动。

　　问：为什么磨损松动？

　　答：没有安装过滤器，混进了铁屑。

　　问完了五个“为什么”，事故的原因也水落石出了。于是，企业决定举一反三，全面安装过滤器，同样的故障就被杜绝了，问题得到了彻底解决。

　　要有效解决问题，一定要从问题出发，问题解决的关键就在于不停地问“为什么”。

　　著名发明家爱迪生曾说：“一个时时产生问号的头脑是一项很大的财产。”保持寻根问底的习惯，保持一种疑问的态度，多问几个“为什么”，因为成功的答案就跟在“为什么”后面。

　　有一个区域经理，销售业绩下滑了，他不知道为什么；销售业绩上升了，他也不知道为什么。为什么这个区域经理不知道问题产生的原因呢？习惯的说法是缺乏具体的数据支持，可真正的答案是，他还没有学会不断地对问题问“为什么”。

　　一个人必须学会问“为什么”。一种有效的方法就是画“鱼刺图”。其核心就是先列出一个最重要的问题，然后围绕这个问题将一些可能与它有关系的因素找出来，接下来就是不断对每个因素问“为什么”。比如有营销专家曾经分析过这样一个案例，针对企业销售艰难的问题，他们列出了产品、价格、渠道和推广等与其密切相关的因素，然后分别问“为什么”，由此可以引申到最本质的根源：

　　为什么销售艰难？因为经销商不接受；

　　为什么不接受？因为产品价格太高；

　　为什么价格太高？因为生产成本高；

　　为什么生产成本高？因为采购成本高；

　　为什么采购成本高？因为采购量太小；

　　为什么采购量太小？因为资金短缺。

　　最后我们得出的结论就是：因为世界金融危机的影响，资金缺口限制了企业的发展，接下来的措施就是全力解决资金问题。只要按照这种方法问下去，必定会对各种问题产生的原因了如指掌，自然对解决之道就心中有数了。

　　在解决问题时，要多问几个“为什么”，做到“追根问底”，这样才能使问题得到根本的解决。