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把每个普通员工变为“人财”

　　◎“提案”机制的由来：丰田英二的故事

　　◎“人财”操作机制之“团队协作化”

　　◎“人财”操作机制之“智慧利润化”

　　◎“人财”操作机制之“管理道德化”

　　◎ 丰田70 年长胜的关键是“人财”机制

　　在第一章我们谈过，丰田在石田退三的领导下，创立了OJT现场培训体系，建立起丰田的“人财”机制，这一机制最基本的目标，就是挖掘员工的智慧，并把这种智慧转化为两个结果：

 

　　员工的“人德”，也就是个人道德、人品、修养的提升。

　　企业的竞争力，也就是消除不利于创造客户价值的一切浪费。

　　通过这两个结果，普普通通的员工，就变成了“人财”，完成了从人到财富的转换，从而形成了丰田现场竞争力的强大环境。

　　这一章我们将进入具体的操作机制，了解丰田是如何把人转化为财富的。在讨论具体的操作机理之前，我们先讲一个故事，这个故事讲述了“人财”机制的另一个重要组成部分，那就是丰田的“改善提案体系”。

　　01 “提案”机制的由来：丰田英二的故事

　　在丰田车间的任何一个角落，你都会看到丰田员工细微的“改善奇迹”，而这一点一滴的“改善”汇集成了丰田强大的竞争力。

　　1976年，丰田家族的丰田英二接班担任了丰田总裁。

　　丰田英二是丰田历史上另一位开创性人物，在丰田历史上，他是执掌丰田时间最久的总裁。1967~1982年，丰田英二一直执掌丰田，时间长达15年，而在这15年间，正是丰田英二将丰田从一个日本三流企业，带入汽车行业第一阵营，可以说，他是丰田的“起飞之父”。

　　作为丰田的“起飞之父”，丰田英二对丰田作出了很大贡献。其中，最伟大的功绩之一，就是创立了丰田独特的“创意功夫（提案）体系”。

　　早在1950年，石田退三就委派丰田英二到美国福特公司考察，丰田英二和他的得力助手大野耐一通过一系列的探索和实验，从日本的国情出发，提出了很多伟大的管理创新。其中很重要的一项就是“动脑筋创新”，也就是所谓的“创意功夫”制度。

 

“创意功夫”是从福特“合理化建议”演化而来的，但丰田英二却把这项建议逐渐演变为“让员工有成就感”的丰田文化。丰田英二发现，福特只是从员工参与的角度出发，对员工提出的对公司有益的建议实行奖励，在这方面，丰田有着更大的潜力，丰田创始人就是个只有小学文化程度的发明家，而这个小学文化的发明家，却把发明的纺织设备卖到了发明纺织机的英国。

　　由此丰田英二得到启发，如果把福特的“合理化建议”制度，与丰田佐吉的“发明家”精神结合起来，那丰田岂不是获得了强大的竞争力？从此，丰田开始了以员工为主体进行的“创意功夫体系”，后来，这一体系上升成为以激发员工智慧为主要内容的“改善”体系，丰田把这一体系放在了一个极其重要的位置，在丰田内部的管理文件中，称“改善”体系是丰田管理的“魂”！

　　的确，半个多世纪以来，丰田的“改善”体系一直被全体丰田员工视为提升自己改善能力、改善人与人之间的交流、提高个人参与公司的经营意识、不断暴露问题以及提高工作现场活力的法宝。

　　可以这么说，只有到了丰田公司的现场参观或考察，你才能感受到这种体系的强大，在丰田车间的任何一个角落，你都会看到丰田员工细微的“改善奇迹”，而这一点一滴的“改善”，汇集成了丰田强大的竞争力。

　　丰田对员工在创意提案方面的这种痴迷也充满尊敬，丰田的管理层进行员工动员的时候，自豪地称之为丰田的“改善之魂”。在新员工入职后管理者也宣称，丰田的秘密就在于拥有其他公司所没有的“改善之魂”。在丰田车间现场参观的时候，任何一个带队的丰田专家，都会非常得意地在任何一个角落停下来，告诉你细微的改变是如何由员工提出的。
 

　　在参观位于日本丰田市的最新车间“堤工厂”时，我感受最深的不是这个车间设备的先进—这个车间的灯光基本上是太阳能供电；工厂的废水经过处理后，可以直接养鱼，为了证明真实性，丰田甚至在工厂里辟出一片绿地，挖出鱼池，养了不少漂亮的鱼—而是丰田提供了一个让我们这些参观者感受员工“创意改善”的实操房间，在这个房间展示了丰田员工如何开动脑筋，比如员工做了一个自动抓螺丝的装置，这个小装置每次会自动抓起员工所需的 个螺丝，这样就免除了装配工人每次多抓或少抓螺丝的烦恼。

　　同时，在这个房间里，也有员工训练自己工作灵活的装置，比如在多少秒之内完成一些拿东西的动作，或者在一些固定的螺丝钉上，按不同顺序绕绳之类的装置。从这些训练中，我们可以想象，丰田的任何一个员工为丰田的强大竞争力贡献了多少智慧？而在这些贡献的背后，又体现了丰田对于员工智慧何等的尊重？

　　下面我们就来谈丰田公司如何挖掘员工智慧，如何真正地把“人”变成“财”。

　　02 “人财”操作机制之“团队协作化”

　　如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那么员工的产出会是公司付出成本的若干倍。

　　培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。

　　按一般的意义上讲，所谓企业，无非就是经营生产要素，如资本、土地、原材料、劳动力等要素来创造利润的组织。但是，在所有这些要素中，劳动力是一个特殊的要素，因为劳动力也就是我们的员工，是有感情、有智慧的个体，而不是简单的物品。

 

　这种特点就意味着：经营企业最有价值的部分是经营人，因为人的变量最大，回报也最大。

　　比如我们谈谈员工的感情要素：一个人进入公司，如果我们支付2 000元人民币，购买了他的劳动，那么他的产出是多少？员工的感情在倾向于企业，忠诚于企业和背离于企业的情况下，员工的产出一定相差甚远。

　　这就意味着，如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。这是任何其他要素所无法比拟的。

　　丰田“人财”机制的第一步，就在于懂得员工产出的这两种渠道：要么是让员工从感情上倾向于企业，要么是让员工的技能与智慧得到开发，这两方面都会大大地增加产出：善待员工，激发员工，获得员工情感的认同，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。

　　这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值，因为很多公司只是把“人”当成简单的劳动力，把培训当成员工福利。这样的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情况下，员工的产出只有丰田的一半，培训上的投入产出只有丰田的几分之一，长期积累下来应该如何与丰田竞争？

　　现实的演变也证明了这种逻辑：50年前，如果告诉美国民众，通用汽车未来可能破产，他们会怀疑你神志不清；50年后，这个事实已经摆在了人们面前。

　　在2009年的全球金融危机中，汽车巨头通用走向破产之路，之所以如此，并不是因为技术、品牌效应，甚至是资金出了问题，主要的原因是通用的“员工”，当通用市场前景看好时，他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇，但并没有增加员工对公司的忠诚度，更没有提升员工的技能与智慧，或者员工的忠诚度与员工技能、智慧比不上丰田，那么通用破产的结局似乎就注定了。

 

　　据公布的数据显示，综合工资、福利、养老等多方面费用，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而通用的最大竞争对手日本丰田汽车公司则为53美元，上述谈及的只是有形成本，无形的成本更大，那就是员工士气，以及对客户价值的关怀与贡献。

　　从通用与丰田两种不同的管理模式入口，我们悟出什么？或者说，如果我们依照西方的“按绩效”管理员工，这当然是行之有效的，但长期下来的副作用可能却是员工与管理层之间的对抗。道理很简单，结果分配的前提是分配规则的合理性，但企业到底花多少时间在分配制度的设计上，更重要的是，谁又能保证分配设计的合理性？

　　由此，我觉得中国企业的员工与管理层之间的关系，可能要更多地学习丰田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中国企业的管理层能够深入员工内心，把企业作为一个实现员工道德与收入 “双丰收”的场所，那么，可能我们收获的就是企业的持续机制了。

　　员工是用来合作的，不是用来考核的，我觉得这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的第一个启示。

　　03 “人财”操作机制之“智慧利润化”

　　丰田模式不是一种生产方式，而更多的是一种通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。

　　丰田汽车的创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候就有一个志向，那就是打败美国汽车巨头，为此，他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别，最终发现美国的生产效率比日本高8倍。

　　到底是什么原因使日本与美国的生产效率相差如此悬殊？他得到的答案是，日本人用的是体力，而美国人用的是科技与设备，也就是智慧。那为什么日本公司要用员工的体力呢？是因为日本人文化程度低就用蛮力吗？


 

比如丰田喜一郎的父亲丰田佐吉文化程度就不高，可丰田佐吉却是日本著名的发明家，并且丰田佐吉发明的纺织机械竟然可以出口到英国！

　　由此，丰田喜一郎得出一个结论，那就是美国企业的强大用的是专家智慧，专家发明技术、专家计划生产、专家安排流程，普通员工照着做就好了。日本企业没有那么多专家，但是日本如果能够激励员工像只有小学文化的丰田佐吉那样，努力钻研，不断发明与创新，那丰田会怎样？

　　丰田强大的起点是对员工智慧的尊重，而所谓的员工智慧，就是员工如何开动脑筋找出浪费、消除浪费，从而增加利润。这种增加利润的领导艺术，应该是丰田管理模式对企业管理领域的一大贡献。

　　在丰田公司的网站上，你可以清楚地看到，丰田把自己的生产模式，解释为一种智慧生产模式（thinking produce system）。也就是说，丰田模式不是一种生产方式，而更多的是一种通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。

　　由此可见美国式智慧与丰田式智慧的差异。美国强调的是专家精英的智慧，而日本丰田更强调员工智慧，也就是全员智慧。

　　在丰田，有一个口号叫做“不要担心员工素质不够，要担心的是管理者习惯性地对员工智慧的浪费”。也就是说，企业竞争力不够，生产效率不高其实并不重要，重要的是员工的智慧被浪费了，没有把人的智慧变成“财”。而员工的智慧被浪费，最终没有变成“财”，并不是因为员工的素质不够，而是因为管理者对浪费的麻木。

　　当丰田对劳动力用“人财”来重新定义，公司的管理就有了全新含义，管理人员最重要的工作不是制造产品（制造产品是员工的事），而是制造人—对员工能力的一点投资，都可以成倍地转化为产品价值或客户价值。


　当丰田的每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上，就会形成一个提高产品质量，降低浪费的“场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能为企业作贡献当成是自己最大的成就，这种带有东方文化色彩的管理方式，是很多习惯于“美欧式管理体系”的企业难以想象的，但在丰田，这的确是事实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。

　　对比一下中国的情况，中国企业利润率普遍偏低，而利润率低的结果是什么？我们看到的情况不是像丰田那样，通过激发员工的智慧来提高利润，而是出现不少令人遗憾的现象，比如克扣或压低工人工资来降低成本，导致员工更加“体力化”，导致公司更加“弱智化”。

　　不仅如此，更可怕的是我们相当一部分企业家的思维方式，这些企业家把一切责任归于中国整体劳动力素质低，把管理粗放归于员工素质低。这种似是而非的借口下，中国企业的整体竞争力就得不到进一步提升。

　　在丰田，管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文化水平是制造优质产品的阻碍，因为丰田通过“人财”机制让“领导利润化”，通过激发人的潜力减小浪费，增加利润！

　　我觉得中国企业家们应当好好研究一下丰田的“人财”机制，这个机制的背后是对人的基本态度，那就是通过尊重员工的感情，投资员工的智慧来获取利润。

　　在丰田，每个管理人员懂得这样的方针，那就是企业制造产品只是表象，而企业真正强大的价值在于“造人”（making people）, 或者称之为“育人”。如果你把制造产品的过程当成育人的过程，那么，员工就成了“人财”。



　　“人财”这两个字，我觉得是日本丰田对发展中国家企业管理领域的一大贡献。20世纪六七十年代的日本与现在的中国、印度、越南等到底有多相像？现在的中国、印度、越南的公司与西方发达国家企业的差距，与当年日本丰田与美国通用的差距，是不是相仿？所以，丰田的管理方式对我们这些发展中国家的企业，特别是成长型企业有着特殊的意义。

　　对比一下我们国内的不少公司，我突然有一种感觉，那就是我们的企业家分为两派：一派是完全西化的企业家，言必称制度流程，把标准流程当成解决问题的唯一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来；另一派是其实更像政治家的企业家，他们把“人才是企业的根本”当成口号，大大方方地把培训当成福利，

　　只追求形式，不追求“人财”效果，这浪费了企业的资金，更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余。当智慧成为摆设的时候，企业家也就成了政治家。

　　04 “人财”操作机制之“管理道德化”

　　丰田文化是一种让员工“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时，自然会产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。

　　我听说过这样一件事：据说一家中国企业，雇请一位丰田专家到公司，帮助公司实施丰田式精益管理。这位专家到这家企业待了几天，了解了员工的工资情况与工作情况之后，对员工说了两句话：

　　第一句话：“工资这么低，你们真不值得为这样的公司与老板工作。”第二句话是：“你们这样的工作态度，真不应当有饭吃。”



　　当我在网上看到这样一番话的时候，心里自然感觉有些不舒服。但想想平时某些国有企业的员工，甚至某些公务员不就是这样吗？他们的工资的确很低，但看其劳动的态度与贡献，觉得不拿钱都是在浪费资源。

　　所以客观地说，员工如果不懂回报，当一天和尚撞一天钟，不思进取，在这样的环境下，任何对员工的投资都注定难以收效。我想，这也是很多企业不愿意培养员工，不愿意把企业的发展建立在员工成长基础之上的原因。

　　员工能不能够成为“人财”，也就是“人财”机制能不能成立，还需要员工的自觉性。

　　也就是说，丰田管理需要一种文化，一种让员工“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时，自然会产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。

　　“人财”机制背后的这种文化，丰田称之为 “人德”机制。

　　在丰田，“人德”的意思，有点类似于中国人所说的“产品即人品”。说句实话，我过去是比较反对这种说法的，把产品等于人品，这实际上为企业家搞“家长制”提供了土壤。什么是人品？不同的人有不同的理解，管理者完全可以利用自己在企业中的强势地位，强行地把自己的喜好当成人品的标准，从而实现“唯我独尊”的独裁文化。

　　但丰田的“人德”机制，却又不完全等同于“产品即人品”。产品即人品，在中国相当一部分民营或国有企业的集权体系下，更多的是帮助管理者的权力道德化，把管理者的权力或意愿道德化，从而助长了某种 “企业家暴政”。但在日本丰田这种分权式或平民式的管理体系下，“人德”这个词却是帮助员工在制造产品，为客户服务的时候获得道德感。

　　就是说，“人德”这个词在丰田是把产品的质量或客户价值，与“个人道德”联系起来。这个词的创立，目的是让员工从工作中获得的不仅是工资，更重要的是道德品质层面的提升。

　　“人德”可以帮助员工从工作中获得道德上的满足，让他们感到自己有尊严，是一个受社会尊重的人！

　　由此，我们开始进入丰田管理模式的核心了。丰田的管理核心只有一个字：人。可以说是人在制造产品，任何对产品缺陷的麻木，说明的都是不懂对培育自己的人“感恩”，同时也是对使用这些产品的人的伤害，这是一种很不道德的行为，是一种严

　　重缺乏“人德”的表现。

　　在日本，我碰到一位曾经在丰田工作的专家，现在他是一位独立咨询师，在全球范围内帮助不同的企业实施丰田精益体系，当我问到他对中国企业实施丰田精益体系的感受时，他说：

　　“中国企业的相当一部分员工普遍抱着一种‘差不多’态度，而缺乏精益求精的‘人德’，他们往往觉得产品，哪怕有些质量问题，但只要不影响使用，就一样可以出厂。如果客户投诉，只要不是产品出现大问题，他们就会觉得是客户太挑剔。但是在丰田的文化中，只要是发现产品有问题，就不会让其出厂，哪怕这些问题不影响客户使用。因为员工觉得，让一辆有问题的车出厂，会让他们感到‘人德’的丧失。”

　　05 丰田70年长胜的关键是“人财”机制

　　一家全球性咨询公司的调查显示，全球有接近85%的人在工作中没有尽自己所能，这是多么大的智慧浪费？由此我们也懂得，丰田模式对于这个世界的意义！


　　据说美国福特公司前总裁里德去参观日本丰田公司，丰田前总裁张富士夫对里德说：“丰田完全开放，你可以参观任何一个地方，可以询问任何问题。”参观结束后，张富士夫问道：“你有什么感想？”里德说：“没有看到什么特别的地方。”事实上，里德的确失望，并没能看到自己渴望看到的奇迹。

　　事后张富士夫把丰田的总经理们召集到一起，对他们说：“今天给我们上了一堂非常有价值的课。福特总裁没有看到我们的独特竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、非常成功的团队成员！”

　　这个故事道出了丰田为什么难以学习的原因，因为人们大多想去学习自己头脑中出现的“技术丰田”或“质量丰田”，而不是“文化丰田”或“人文丰田”。这正如丰田的一个人力资源高级主管松原明雄说的那样：“我十分肯定地相信，有一种东西叫‘丰田化’，它全靠直觉获得。我们经常让有经验的老员工将这些丰田直觉以口传心授的方法传递给新人。”

　　从理论上讲，如果一家公司的文化体系需要老员工的“口传心授”，那这家公司就会存在所谓的“非正式组织”，即在正式的公司组织管理体系之外，存在一些大家私下默认的潜规则，这对公司正规化，持续化是一个挑战。

　　但这一点恰好是丰田对管理理论的突破，丰田创造性地把西方管理中的标准化、透明化、法制化发展成“潜规则”服务的目标或方针，实现了西方管理学家多年来梦寐以求的“员工与公司的统一”境界。比如丰田的“拉线制度”让“问题暴露出来”，丰田的改善体系让组织解决问题的过程透明化，丰田的自化把问题解决在“预防体系”等等，所有这一切都让“潜规则”成为服务于公司战略体系的“明规则”。



 

　　对此，丰田前任总裁渡边捷昭明确表明：“我们不停地努力，将隐性知识转化为说明书，转化为机器、信息技术和机器人技术。”但丰田并不打击“隐性知识”，反而鼓励员工之间相互传授与交流他们的感受，由此来实现“现场工作文化就是丰田核心竞争力”。

　　《丰田2001》对此有个阐释：“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”

　　丰田管理模式相信员工，美国管理模式相信精英，这两种管理模式其实各有利弊。美国模式简单高效，但依赖于制度环境与人力资源素质。丰田模式相信员工，会存在过程复杂而见效缓慢的问题，但一旦成功企业会持续稳定地发展，因为这更符合人性。

　　在丰田与通用联合经营的工厂中，一位原通用的工人这样说道：

　　“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。丰田教会我们如何解决问题，这把我们解放出来了！丰田认为我可以让这个体系变得更好。这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题、改进生产的办法。我的办法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了！现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程！我猜这是一种艺术，这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。”

　　一家全球性咨询公司的调查显示，全球有接近85%的人在工作中没有尽自己所能，这是多么大的智慧浪费？由此我们也懂得，丰田模式对于这个世界的意义。

　　丰田管理体系的成功，是组织文化体系的成功，是对美国式管理体系的突破。那么，我们就不能像大多数研究丰田的书籍一样，掉入精益管理的操作细节，而是要在一个全新的高度观察丰田，那就是找到丰田的管理模式入口在哪里。

　　找到了丰田管理模式的入口，我们才会找到中国管理模式的入口，而找到了中国管理模式的入口，我们每一家公司才会真正找到自己的归宿，才能把“无根”的浮躁心情平静下来。