张敏的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

房地产企业品牌建设（五）

    3、身体力行

    万科借鉴美国通用电气的做法，在每个员工的工作牌后面是印有万科核心价值观的小卡片：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。

    万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”，意味着万科将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。善待客户首先要善待职员。善待职员为客户提供的优良服务是通过广大职员年复一年、日复一日的努力来实现的，如果公司不能为职员提供友善、宽松的环境也就无法要求职员以良好的心态去面对客户。星巴克的老总有句名言：一切都是人的事业，星巴克不是一家提供服务的咖啡公司，而是一家提供咖啡的服务公司，强调人在企业品牌建设中的巨大作用，我们最宝贵的资产就是我们的员工。

    健康丰盛的人生包括：
²        良好的职业操守，健康的职业心态和积极进取的敬业精神。
²        健康的体魄、和谐的家庭生活和人际关系。
²        富有挑战性的工作内容。
²        良好的合作关系和伙伴情义。
²        稳定而宽裕白领生活。
²        在社会上获得的认同感和成就感。
²        在工作中获得的成功人生体验。
²        承担对企业、社会、家庭的责任。

    4、整合传播

    从建筑无限生活到让建筑赞美生命。2001年，万科在涉足房地产开发13年之后第一次明确了企业品牌的核心理念——“建筑无限生活”。此后，每年万科都会在企业整体品牌理念的构架下，提出本年度品牌宣传口号，以统领全年的宣传主题。2002年，为了迎合新理念的提出，这一年的宣传口号被定格于“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”。2003年，宣传口号从一个认知层面被提升至执行层面。“无限生活 用心建筑”不仅体现了万科在住宅产业的勃勃雄心，同时也将一个持重的实干家形象呈现在世人面前。 2004年，“成就生活梦想”的提出标志着万科在住宅领域的发展中，走向成熟。2005年，“建筑无限生活”被重新定义为这一年的宣传口号。2006年这句口号被沿用。2007年，由四个红色V组合而成的新标，寓意万科作为住宅行业坚定的实践者，以“感恩”的心关怀生而不同的人，并致力于实现“让建筑赞美生命”的理想。伴随新标志的全面应用，一句近乎颂扬的口号——“让建筑赞美生命”在这一年里成为万科传播的中心主题。这种对建筑本身怀着宗教般虔诚的心理，将万科对人自身价值的关注上升至前所未有的高度。

    （三）、行业领跑

    借鉴发达国家和地区的经验，万科在产品体系、客户关系、物业管理三个方面进行了创新与标准化的努力。

    1、 以物业管理为突破，突出客户导向

    成立之初，万科是日本著名电器品牌SONY的产品代理商，SONY在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科深受影响。1989年刚刚涉足房地产行业的万科以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。郁亮在总结万科品牌成长经历时曾讲，万科当年度物业管理是从地面没有纸屑烟头、小区自行车不被偷等在今天看来再基础不过的事情做起地。“游泳池的水可以喝”、“陈之平为住户提水”，这样的故事一直在流传。

    1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花园成立了全国第一个业主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。 1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景导入“酒店式服务”。1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境；1999年，随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科进一步提升物业管理服务的层次，在深圳俊园推行“个性化”服务方式。2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360°全方位服务。“网格式安全管理模式”、“15分钟快速反应维修”、“零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。万科的“五步一法”物业服务理念中，最具代表性的当属其“感动客户”的要求。万科为了实现 “感动客户”这一目标，要求物业公司除了完成“分内”的事，还要多想一想有没有可能做一些“分外”的事情，从而给客户“多一点便利，多一分感动”。

    “前期介入、过程监控”，万科物业站在业主的立场介入项目的前期规划设计，从物业管理的角度提出意见和要求。

    20年多来，强烈的客户导向意识一直贯穿于万科的发展历程中。万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，1998年成立了“万客会”，便是仿照新鸿基的客户组织“新地会”成立的。“万科会”成为万科客户管理、关系维护，凝聚客户人心的有力组织，日益成为万科旗下产品二次营销的重要通路。万科的业主换手率是6.5年。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。据第三方调查，2005年，平均每个老客户曾向6.28人推荐过万科楼盘，实际成交率为20.4％，此外，客户对万科产品质量的满意度也从2002年的53%提升到目前的82%。

    2、不断创新，全面领先

    1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。在万科早年，其产品品质一直为业内所诟病，为了提高产品品质，万科先后发起了“海盗行动”和“磐石行动”。2000年始，万科陆续引进了大批工程管理精英，为整体改善万科的工程质量提供坚实的人才基础。2004年，我那颗启动了声势浩大的“磐石行动”，提出工程管理五年发展规划，实施每月一次的工程质量检查评估和一年一度的工程系统“冬季练兵”行动，对万科工程项目经理分批进行系统集训。以此为基础，万科提出了“比目鱼计划”———战略监理、“珊瑚虫计划”——万科的技术标准，“珍珠贝计划”——承建商后评估，拉开了全面提升质量的序幕。2005年底，万科开始启动“海豚行动”，召集集团内项目管理方面的权威专家，进行新一轮的培训，并推出了带有业内独创性的项目经理岗位任职资格认证体系。上述行动直接带动了工程质量的提升。万科正从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准，先后出台了《万科住宅标准》，《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》，构成万科设计标准化体系。

    2004年万科启动住宅工厂化(即在工厂生产修建住宅所需的部件模块，然后运送到工地现场完成组装)运动。郁亮认为这一技术创新是万科成为“卓越企业”的必由之路。工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。国外的住宅工业化起步于上世纪３０年代的美国起步，60年代兴起，80年代后在日本蒸蒸日上。住宅工厂化直接带来建筑产品质量提高、工期减少、节省资源，而间接的好处则是整个地产上下产业链的整合，从而控制成本，最终带来住宅成本的减少。

    从2003开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达克斯（严格治理军队）＋雅典式（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科通过学习标杆企业美国帕尔迪公司(Pulte Homes)，将生命周期与其他指标综合起来，把客户划分成11个类型,挖掘顾客的真实需求，满足其个性化的要求。 万科将其产品主要分为几个系列：金色家园系列位于城市中心区，以高密度、高层建筑为主体，户型偏小；城市花园系列多位于郊区，交通条件和产业就业条件比较好，产品以多层为主，兼有高层和局部低层联排别墅类型住宅，规模适中；四季花城系列则是位于城乡结合部的大盘，产品类型多元。万科通过流水线作业的方式，将不同的社区模式在全国范围内加以复制，这样即减少了异地操作风险，又树立了强有力的品牌标杆。万科第五园是万科系列产品线中第一批使用“全面家居解决方案”的楼盘！

    按照郁亮的说法，以后的万科就是要“根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。

    3、企业社会责任，铸造基业长青

    在向其他优秀企业学习的过程中，万科不断积累对“企业公民”的认识，并在制订企业发展战略过程中，进行了企业社会责任规划。07年万科推出业内第一份企业公民报告——《万科企业社会责任绿皮书暨2007年企业公民报告》。绿皮书，不仅是对万科过去努力进行总结梳理，更是万科未来实践企业社会责任的战略蓝图和行动纲领。绿皮书的发布，意味着万科在履行企业社会责任方面从懵懂暗合走向系统实践，意味着万科期望利益相关体与社会公众对万科予以支持和监督。

    万科从环境、经营和社会三个维度履行“企业公民”实践。从行业之于环境影响的角度出发，万科提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，以“杜绝一切不必要的浪费”作为经营过程中环保节能的宗旨，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。不断提升装修房新开工比例，2007年达到50%，2010年达到90%。在07年万科新标发布会现场，“感恩”与“敬畏”成为王石提及最频繁的字眼。万科不仅要对过去充满感恩，更要对未来心怀敬畏。从企业经营视角，“均好中成长”是万科对投资者的一种承诺。“关注健康与成长”是万科对员工的一种承诺。“建设和谐社区”是万科在客户关系方面的投入，更是与“社会和谐”这一主题的结合。“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。

    从１９８４年到２００8年，万科的销售收入从５８００万元到409.9亿元，增长了706倍；净利润从５００万元到40.3亿元，增长了806倍。作为中国最早的上市公司之一，在最初的上市公司里面，像万科这样连续24年盈利增长的几乎绝无仅有。

    万通地产的董事长冯仑把中国房地产企业的发展划分成3个阶段：初级阶段是从项目公司向真正意义上的公司的转变，第二个阶段是从公司向未来公司的演进，第三个阶段则是从未来公司向具有普遍价值的公司的转型。在冯仑看来，当全国大约5万多家房地产公司的绝大多数尚处在初级阶段时，万科则已经身处第三阶段了。

    五、一个时代的结束

    房地产以占有资源为手段，以股市圈钱为动力，以规模增长为目的的粗放式发展时代结束了，也标志着房地产另一个品牌时代的来临。做好战略聚焦，充分研究细分市场，加强品牌意识，关注客户价值，实现精细化管理，将是房地产企业如何在下一轮的品牌之战中立于不败之地的不二选择。
 
 
北大纵横张敏
邮箱：Zhmin792002@yahoo.com.cn