张东明的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　“承认错误是痛苦的。早期业绩很好，让管理层麻痹了。但企业家必须要承认错误，只有承认错误，才能真正去分析原因、解决错误。”比亚迪董事长王传福日前在接受《第一财经日报》记者专访时敞开了心扉。

　　几个月前，比亚迪发布《关于2012年6月-9月绩效奖额度调整通知》，称“由于外部经济环境不乐观，公司效益出现了比较大的下滑”，故决定下调2012年6到9月绩效奖。其中A级绩效奖额度为0%，G-B级、H级以及操作工(I级)绩效奖额度均统一下调至15%。

　　再更远一点的时候，王传福公开承认错误：高估了增长速度；与媒体的沟通，还有一些细节，有问题。

　　比亚迪究竟面临着什么样的问题？让我们从比亚迪（buildyourdreams）从哪里来开始。

　　资源积累

　　从电池到电子代工，再到汽车制造，比亚迪一直为人所津津乐道的成功秘诀就是垂直整合模式——通过高度垂直整合，对上游原材料成本的控制和各工序的协同效应，最大限度地降低生产成本并提高生产效率。苹果也是这样做的。只不过苹果是在没有合适的合作伙伴的领域才这样做。而比亚迪这样做，是因为成本可以降到更低。

　　1995年，王传福下海，在深圳创立了比亚迪公司。投入一百多万元人民币建成镍镉电池的生产线，自造生产设备，能够手工的绝不自动化，把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，充分利用中国庞大的劳动力资源，以低价优质赢得了市场。把一个工作分解成几个动作，对员工的技能要求不高，几乎任何人都可以做。即使员工流失了，也可以很轻易地再招到新人上岗。可以说上世纪末中国充裕的劳动力资源是比亚迪获得成功的基石。

　　1997年，比亚迪公司开始生产镍氢电池，2000年开始锂电池生产。2001年，年轻的比亚迪跻身全球镍镉电池第二、镍氢电池第三、锂电池第四的位置，成为电池大王。最好的时候，比亚迪镍电池曾经一度占到全球70%的市场份额。

　　手机是全球二次充电电池最大的应用市场，目前绝大部分手机使用的是锂电池。但是，比亚迪锂电池市场份额的取得在很大程度上依托于他们的代工业务，自有品牌的市场份额并不高。在比亚迪招股说明书中，援引了来自日本信息技术研究院（IIT）的统计，比亚迪在2010年手机用锂离子电池的全球市场份额约为8.75%，排名第五。排名前三的三星SDI、LG化工、三洋加起来，市场份额占到了55%。可见，差距还是很大的。而对于一个企业而言，只有坐到行业前两名的位置，才有影响力和话语权。

　　2003年，比亚迪正式进军手机代工业务。据说这是王传福参观了富士康之后的决定，就像当年乔布斯参观施乐之后找到了做电脑的灵感和方向。后来富士康和比亚迪一度交恶，此是后话。

　　2006年，比亚迪手机部件的营业额达到30亿元人民币，在其总营业额的占比为40%，超过电池成为其最大业务板块。

　　2007年12月，比亚迪将手机精密部件业务分拆为比亚迪电子，在港交所上市。

　　在电池和电子代工领域，比亚迪完成了最初的资源积累。

　　汽车业务受挫

　　短短几年间，电池和代工的接连成功，似乎给了比亚迪无所不能的强大信心。

　　2003年，比亚迪收购原西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车业。

　　2009年，依靠一款外形酷似丰田花冠的低端车型——比亚迪F3（也是当年年度最畅销车型），比亚迪汽车销量同比高增161.3%至44.65万辆（增速远远高于乘用车行业平均增速48.1%）；营业收入高增158.1%至223.65亿元，占其总营业收入的53.6%，成为其最大业务板块，也把比亚迪业绩推送至有史以来的最高峰。

　　同样，依靠垂直整合模式，比亚迪造出了经济实惠的汽车产品。最让比亚迪人津津乐道的是，除了玻璃和轮胎，比亚迪汽车其他部件几乎全部自己研发生产。

　　和以往不同的是，汽车业务是比亚迪第一次直接面对消费者，而非企业用户。虽然通过反向研发和垂直整合，比亚迪可以迅速造出低成本的汽车，但在核心技术的研发上，仍难以跟上有着数十年甚至上百年历史的竞争对手们。

　　随着中国汽车市场的崛起，短暂的胜利也使比亚迪过早开始扩张。比亚迪开创性的“一个品牌四个销售网络”的分网销售举措、密集分布的网点，导致经销商竞争加剧、压力过大。

　　2009年的大好形势，让比亚迪迫不及待地进行了产品线延伸，在2010年一口气推出了多款车型，产品的价格区间也从最低端的4万至中高端30万元。

　　但是，市场瓶颈很快到来。推出的几款新车并没有带来震撼的市场效果，更没有类似F3这样月销过万辆的产品。

　　2010年中国汽车市场继续34.5%的增速，成为全球第一大市场，可比亚迪的汽车销量仅同比增16.4%至51.98万辆，没有达到年中调整后的60万辆目标，更不用说年初设想的80万辆了。

　　盲目的扩展，让比亚迪汽车遭遇了市场的困境。

　　扩张与失血

　　继电池、代工和汽车业务之后，比亚迪试图在其他领域继续复制垂直整合模式。

　　早在2007年10月，比亚迪就发布了其混合动力车F6DM。2008年12月15日，比亚迪推出了全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车——针对上班族销售的比亚迪F3DM双模电动汽车。

　　电动汽车的动力系统与传统内燃机汽车不同，充电站等配套基础设施也完全不一样。处于起步阶段的电动汽车行业需要大量投资，这一点仅靠一家企业本身根本难以满足。

　　而事实上，比亚迪力推的新能源汽车F3DM上市一年多来，只有深圳市政府和香港特区政府购买了100辆作为接待用车，其他订单为零。

　　2010年6月，中国政府开启了面向私人消费者购买新能源车的补贴政策。而在好消息来临的此时，电动车刚刚开了个头的比亚迪，已经把视野投向了储能电站、光伏电池及LED。

　　2011年6月17日，比亚迪发布的招股说明书中数据说，两款新能源车总计售出418辆（其中F3DM卖出365辆，其后推出的纯电动汽车E6卖出53辆），销售收入为4282万元。

　　这意味着，尽管一直在努力打造新能源车先行者的形象，但比亚迪的利润支柱，还是传统的汽车业务。

　　2011年6月30日，比亚迪成功登陆A股，上市交易。

　　不过，这次历时三年、努力三次之后才有结果的回归，被外界评价为“流血上市”——6天上市询价后，比亚迪将上市发行价格大幅下调至每股18元，从而使公司预期募集的资金总额降为14.22亿元，比原先少了7.7亿，减少了三成。

　　那么，比亚迪到底有多缺钱？

　　上市报告公布的财务数据揭开了这个秘密：2008-2010年间，从反映企业经营实况的现金流量来看，这三年的数据分别为18亿、120亿、31亿，可谓“惊心动魄”。

　　比亚迪能够完成从电池——汽车——电动汽车的“惊险一跳”吗？

　　未来想象空间

　　1、战略。

　　客观来讲，比亚迪的发展战略很清晰：电池+汽车+电动汽车。

　　电池是比亚迪的基础和长项。汽车不是。但是，比亚迪以自己的电池技术专利作为交换条件，请来了拥有125年造车经验的奔驰做师傅。奔驰派出了一支六十多人的工程师团，而领队的就是传奇车型迈巴赫的整车设计者之一。

　　2、资产。

　　比亚迪已经形成了汽车、IT电子和新能源三大产业群，拥有超过15000名年轻的工程师，这无疑将是比亚迪最重要的资产。

　　当然，新能源汽车并不是电池和汽车的简单相加，如何让三者协同发展，实现1+1+1>3，而不是三个和尚没水吃。

　　3、低端的品牌形象如何扭转？

　　比亚迪以低端的形象出现在传统汽车领域。F3之后推出的高端型号滞销也说明，消费者心智中已经形成了比亚迪品牌的低端定位印象。

　　营销战就是心智之战，而消费者的认知很难改变。

　　从汽车到电动汽车，比亚迪是不是该推出全新的电动汽车品牌？！最好是和比亚迪完全不沾边的。就像丰田的雷克萨斯。也许比亚迪只是想将其电池技术优势的认知转移到电动汽车领域。

　　4、先锋还是先烈？

　　电动汽车取代或者部分取代传统汽车应该是发展趋势。

　　那么，电动汽车真正商用，替代传统汽车还需要多久？比亚迪能熬过黎明前的黑暗吗？

　　拭目以待。