刘寿红的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　1．合并

　　如果流程中的两个环节可以合并在一个环节中进行，并且不影响工作效果，应立即动手，把这两个环节合并。

　　由于中国人口众多，所以不管办什么，总要面对同样的麻烦事—排队，银行存取款需要排队，超市结账需要排队，自然到医院看病也不例外，中国所有的公共场所都是熙熙攘攘的。

　　有一次我在西南一省会城市做一个咨询项目，大家都知道中国南方与北方的气候差异很大，特别是南方空气较潮湿，很多久居北方的人刚到南方都不太适应，所以我到这个项目上工作没有几天就患重感冒了，于是不得不到一家中心医院看病，由于该城市是个山城，城区面积狭窄，众多人口集中在巴掌大的一块地方上，大街上来来往往的人就像蚂蚁一样，所以医院里的排队现象相比其他城市尤其严重。这一套看病的流程走下来，累得我一身臭汗。在看病的过程中我发现该医院看病的流程极不合理：挂号-门诊-处方-划价-取药，于是就比较较真地找到值班院长理论。我说，在其他城市的医院看病，划价和取药早已经合并在一个窗口进行，这样的合并对医院有利，可以节省人力；对于患者有利，可以节省排队等待的时间。用流程图示意如下：挂号-门诊-处方-划价取药。但该医院值班院长的回答却令我啼笑皆非，我们这样做已经几十年了，是很正常的一个工作流程，你要是觉得我们看病的过程不合理，你完全可以到别的医院去看嘛！我们争得面红耳赤，谁也说服不了谁，最后只好不欢而散。

　　某电磁阀生产企业装配车间原来的加工流程如图3-8所示：

　　各工序作业时间如图3-9所示：略！

　　按照这样的工艺流程，装配过程和测试过程在空间上移动距离超过10m，由于移动距离长，产品搬运过程就浪费了不少时间。另外各工序用时不一，尤其是装塞头用时20s,而装阀嘴和浮球却用时120s，分别过低和过高，这样就会造成装配测试过程的极不平衡，有的工序大量积压待装半成品，有的工序却空闲等待。经测定，生产线平衡率仅为51.39％，平均班产量为250套。

　　为了提高产能，提升效率，车间决定将整个工艺流程工序由细分工合并成粗分工：装塞头作为预装工序，在流水线外预先完成。将装支架和装阀嘴工序合并，时间为60s。制作球阀专用检具，将装浮球过程缩短至70s。制作打螺丝专用工具，将打螺丝和装排水器工序合并，时间缩短至60s。经过工序合并优化后，生产线平衡率提升至88.5%，整个装配流水作业时间缩短为310s，同时还减少了产品的搬运时间，因而产能提升为350套/班。工序合并后的工艺流程如图3-10所示：

　　合并后各工序作业时间如图3-11所示：略

　　2．取消

　　如果可以省略流程中的某一环节，同样能够达到工作目标，就毫不犹豫地创造条件剔除这一环节。因为流程环节的减少，意味着所费人力、物力的减少，效率的提升。

　　有一个印刷企业的装帧车间，刚开始装订流程如图3-12所示。胶订联动线的下线图书，需要逐本检查，为此设立了一个单独的工作组。这样一来，下线的图书，首先要码放、搬运到这个组，再逐摞检查、加盖检查标识、码放，然后又运到打包组打包。

　　本来可以在1个工序进行的工作，经过了3个工序，仅码放就重复了3次之多。这样的工作流程持续了3年多，大家已习以为常，并没有觉得有什么不好。

　　后来新调来一个车间主任，或许是他刚参加了一期车间精细化管理培训班的缘故，刚上任不久就发现了这个问题，并立即着手解决。他发动班组员工想办法对现场进行重新布局，就地把联动线延长，合理调整人员配置，顺序检查、打包，这样车间工作流程更加合理，既能省工，又能省时。

　　改进后的流程图如图3-13所示：略

　　某企业的化验室主管（车间主任级），对工作不断思考，不断改进，曾创下个人在一个月内上交15份提案的记录。他所在的化验室有一项重要工作，就是检测熔铸车间回收粉尘中含铝量的比例。按照传统的检测方法，要经过检测和铝灰分离两个环节，必须要经过如图3-14所示的流程，大约需要116分钟。费时费力，检测工作量大时，常常忙不过来，工作压力非常大。

　　利用工作之余，该主管翻看了很多书，在技术部门和化验室同事的帮助下，自主研发了一台自动碾磨机，在碾磨的过程中粉尘中的铝灰变成扁平状，直接筛选即可，免去了水洗和烘干等流程，仅需18分钟，节省了时间和人工，取得很好的改善效果。

　　改变后的流程如图3-15所示：略

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