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【白刚：尚衡知本董事长】

　　时下企业谈论最多的是两件事：创新和转型。其实这个问题从2005年之后，开始出现。当时的压力来源于出口经济面临打压，国际贸易争端日益增加、国内大部分行业开始大幅消减或取消出口退税；但这种压力因为国内的投资拉动而减弱，大多数企业没有感觉到转型的迫切性。直至今日，国家经济整体面临转型压力，每一家企业在这个过程中都必须顺应大势，否则会面临生存的困难，由此，创新与转型才有了切实的紧迫感。只是，事到眉头，很多企业乱了心智，颇有病急乱投医的意味，不知道应该怎么转型、如何创新。

　　把时间再往前拉一拉，回顾一下本土企业的成长历程，其成功有两个重要的支撑点：外有改革开放的经济环境带来的大量机会，内有创业者的开拓精神产生的强大推力。简单点说，一个有勇气的老板带着一群愿意追随的人，把外部机会变成了一个初具规模的企业，基本上处于生意的状态。这应该被尊重和肯定，那些发达国家的企业，在发展初期的二、三十年也不过如此。但面向未来，本土企业面临的挑战却非常之大：要把生意变成一个组织，要依赖组织的力量来进行经营创新，要从依赖个人转向依赖团队，从依赖机会转向依赖能力；要对业务进行升级，无法依赖简单的大规模制造再获得维持，更勿谈成长，企业必须向价值链的两端延伸，依靠技术和营销来为顾客创造更多价值。否则无法应对内忧外患：内忧为国家经济转型期中的震荡，外患为集中精力到中国市场来的跨国公司。在全球经济危机的大潮下，跨国公司几乎有了同一个战略：到中国市场寻求增长。这进一步推动了中国的产业集中和竞争升级，也加大了本土企业的生存压力。

　　所以，确切地说，本土企业需要做的是：组织转型和经营创新。组织转型是基础，只有依靠有组织的力量，才能谋求企业的经营创新；经营创新是条件，依靠组织的力量，不断创造企业在产业价值链中的价值，谋求在价值链中的合作地位。

　　面向未来，本土企业别无选择，必须致力于构建系统，建立一个有力量的组织，并依靠这种力量持续成长。竞争的环境变了，企业“以往的成功基础”日渐弱化。以前，我们靠领导者的直觉做决策，领导指哪，队伍打哪，百试百灵。这个成功的过程也埋下了一颗失败的种子：只有领导者承担了无依赖的市场压力而不断成长，而其他人都是在领导的指示下做事，逐渐失去思考的习惯和思维力，无法独立面对决策，整个企业是受领导者个人指挥的，没有形成一个自动运转的系统。“成功”日益变大的过程，也是“失败”发芽成长的过程。于是，麻烦出现了：随着规模的增长，领导者越来越忙，首尾不能兼顾。领导一上到战略层，执行的事务总做得不尽如人意，再回到执行层，战略的事情又没人思考；领导者被大大小小的各类事务折磨，几无精力从容带领企业继续成长。领导者的精力和眼界，决定了企业的规模和绩效，这成了本土企业的宿命。

　　本土企业要下大决心进行组织转型。2005年，我与利郎领导人王良先生交流，他曾坦言，“历史上的成功，是靠我的直觉和聪明想出来的招术，但发展的过程让我明白，招术打不过系统”。没有系统，企业就随时有崩溃的危险，谈不上持续成长。但构建系统何其艰难！迄今为止，也不过是华为等数家而已。真正的艰难，并不是无章法可循，而是变革过程实在充满苦痛，障碍多多，很难坚持。尤其是人的旧有习惯和认识，是变革面临的主要障碍。

　　常言道，一个人的习惯是习惯，一群人的习惯就成了习惯势力。因循守旧的习惯势力，足以动摇领导者的决心。领导者常常发现，一旦变革，大家反倒不会做事了，企业在短期内就陷入低效甚至瘫痪中。于是，领导者郁闷，继而大发雷霆，本来队伍都是等领导者告诉怎么做的习惯，现在领导发威了，就更不敢主动做事了，谁都不想犯错。而一个领导者，何以推动一群没有主动性的人？有的领导者决心很大，一看无法激励内部队伍，干脆找外部空降兵，实施换血计划。然而，任何换血计划都难免会形成短期内的文化冲突和利益冲突，而且换血只能是调整人才结构的手段，还是要带动原有人才的能力提升与协同体系建设，而领导者往往缺少耐心和智慧来引导这个过程的转变，冲突时常发生。再加上经营业绩的压力，往往三、五个月，领导者就动摇了，变革过程被中断。企业转型没成，又退回原点。

　　本土企业必须经历成长的痛苦，下定决心进行管理升级，实施组织转型，蜕变成现代企业，摆脱单纯依赖企业家个人才干和外在机会的状态，依靠一个系统，依靠有组织的努力，依靠组织系统的内生力量，来支持企业的长期发展。企业要认识到，组织转型是个复杂的过程，而不是通过完善绩效考核就能解决问题的。经常看到企业反思自身缺少管理，没有协同，无责任承担……谈及诸多问题，领导人也认为需要转型，但一上来就进行薪酬变革，试图通过薪酬调整来传递组织压力，迫使员工做出行为上的改变。这是把转型简单化了，结果常常是转型未成，反倒增加了内部复杂性，产生更大的麻烦。

　　组织转型是个复杂的过程。这其中，有三个原则是需要遵守的：第一，要立足于企业整体发展，而不是单项管理职能的改进。管理学的教学中，通常把职能作为研究对象，诸如人力资源问题或者营销问题；但企业的实践中，这些问题是缠绕在一起出现的。企业要学会站在整体上去思考，而不是着眼于单一或局部的管理问题。放在整体思考中，构建转型的步骤、计划和方案，稳步推进。第二，要坚持“以小见大”的方式。好高骛远与鼠目寸光，同是企业成长的大敌。企业不要只做遥远的事情，也不能过分关注眼前，而要“从未来着眼、从现实着手”，“做现在的事、并使其对未来有价值”。从现实的紧要问题推进，关注于制度建设，逐步推进出一个系统来。第三，要“先打雷后下雨”，多花时间统一人的观念，再进行制度上的改变；而且雷要多打，雨要缓下。要多下力气在重要问题上——诸如发展机会、战略举措、整体计划、关键环节、系统价值观等事项上——通过培训、研讨、学习、沟通等各种方式，建立组织成员之间，尤其是要员之间的共识，而后让这些人有意识地来带动组织转型。

　　当然，组织转型的时机选择也很重要。最佳时机当然是企业经营一帆风顺的时候，尤其是处于快速成长期。如果企业面临经营压力，再来寻求推动转型过程，则要艰难得多。目前，在国家经济面临转型的时期，很多企业也在面临战略和商业模式的调整，如何通过经营创新把这个过程与组织转型结合起来，本人将在下期再与各位读者讨论。

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