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早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

何谓商业模式
商业模式由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。
客户价值主张（customer value proposition, CVP） 凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个根本性问题。只要了解了工作的含义以及工作的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就可以为客户设计解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越是卓越。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你此时却可以设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。
赢利模式（profit formula） 赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：
* 收益模式：价格×数量
* 成本结构：直接成本，间接成本，规模效益。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。
* 利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。
* 利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
关键资源（key resources） 关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。（每个公司都有一般资源，但这些资源无法创造出差异化竞争优势）
关键流程（key processes） 成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期性工作。此外，关键流程还包括公司的规则、绩效指标和规范等。
上述四个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
这一框架看似再简单不过了，它的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。
 
商业模式转型最新案例
简介
简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。 　　经济下滑加速，大企业脱媒加剧，倒闭银行加快商业模式转型。招商银行在组织架构上我们也在谋划调整，准备成立公司金融总部，目前正在4家分行试点。具体措施包括： 　　1.客户结构大调整：安排了专门的贷款额度，每年30%以上的增速。通过此项目，招行期待培育未来5-10年的客户基础，实现客户结构、行业结构、新兴信贷等三大转变。 　　2.组织结构谋变：在组织架构上，招行内部知情人士透露，正在酝酿成立公司金融总部，统筹公司银行部、投行部、同业部、金融市场部等多个部门。“今年开始，在厦门、长沙、北京、大连4个分行进行试点，有望在今年底明年初推广到各分行，搭建公司金融总部架构。”