韩风雨：民企内部治理的几大难题？ _ 韩风雨的专家文章

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韩风雨：民企内部治理的几大难题？ 2009-03-04

第一个问题：民企中元老的问题

　　民企在发展到初具规模后，一个无法回避的问题开始显现，如何解决创业时的元老派。元老们披荆斩棘冲锋陷阵，为打下江山立下汗马功劳。企业规模壮大了，元老们想：老子是跟老板一起混到今天的。这种思想导致其他行为与新晋管理层以及企业内部管理会发生冲突，解决元老派与新晋管理层问题成为一个难题，但有一个处理的方式不得不提及，杯酒释兵权！

这样的处理，一时可能会解决眼前的问题，但也会给新晋的管理层或其他层面的管理者一个负面印象：打天下的元老们尚且是“共患难，但少共富贵”，更何况我辈。

后续带来的危害性，不言自明。

第二个问题：民企中职业经理人的问题

　　职业经理人在民企，可以说是处在“一半是火焰一面是海水”的境地。什么东西都有个保鲜期，职业经理人同样如此，在民企老板的评价中职业经理人大都经历了如下的过程：“太好了——很好——不错——合格——一般——不称职”，也就是所谓的：蜜月期——合作期——冷战期——离婚期。

民企老板对职业经理有个关键的问题一直在考虑：能不能信任及信任有几分的问题，也就是说无论你是谁，他先从本质上认为你是“恶”的，你到他这里是除了获取薪金和职位以外，你还有什么其他所图的。

大部分的民企都采取的是“家奴+职业经理”结合的方式，说家奴是你得听话，说职业经理是你得提出我不知道的见解干出我做不了的事儿。

企业要发展，要请一些职业经理来，但这些人到底能否靠住，吃不准，为保险起见，为其配备一些“刹车系统”，明为协助，实为互相制约。形成了中国民企内部独特的空军高炮并存的格局。空军要造反，用高炮打下来；高炮要造反，用飞机轰炸掉，民企权利在这种半制度半封建的结构中运行。

一方面想要有人才进入，一方面又不信任人才。讲个《千金买骨》故事，讲明下道理。

公元前314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。

郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹千里马。

郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久，就有一些有才干的名人贤士纷纷前来，表示愿意帮助燕昭王治理国家。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，终于打败了齐国，夺回了被占领的土地。

第三个问题：民企中员工忠诚度问题

企业发展过程中，组织架构与人员稳定是一个重要因素。人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承。人员稳定可以降低公司的运营成本，避免由于关键人员“叛逃”造成的浪费甚至巨大损失。

但是，许多民企说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，不要“这山还望那山高”，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”，极力维持公司人员的稳定，事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。

改变这种状况的根本措施是老板应该早日放弃“愚化”员工的念头，放下幻想员工可以终身廉价的想法。从员工的角度出发为员工多多考虑，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失。
　

第四个问题：民企的接班人问题

曾看过这个一个事例： F先生是一个高科技机械制造企业的老板，五十七岁了，送儿子到国外学习，希望儿子回来接班，谁知道儿子回国后对经营企业丝毫没有兴趣，专门热爱照相，并能独立凭照相过上小资生活。F先生气得流鼻血，也没法，他只有这么一个独生子，本来想送国外叫他回来长成南瓜，谁知回来长成了西葫芦。

老一代人努力的成果，总想传给接班人，这样才符合中国人的观念。但接班人如何选，如何保证公司的基业长青，是许多五六十岁的企业家头疼的问题。

其实民企们完全可以突破传统的思维，在老一代即将退休前，有计划的培养内部接班人。让熟悉行业的、企业的高管人员接手企业，把企业的投资者与经营者分开，实现企业长久发展也不是没有可能，最基本的也比没有志向发展企业的“太子”来胡干强。