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姓名: | 史贤龙 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 徐汇 |
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博纳睿成 史贤龙 职场有一句话,进大企业让人成长,能学到东西。
大企业有规范的制度、标准化操作流程(SOP)、富有经验与专业的领导与前辈、定期的培训或轮岗、管理实习生制度、职业生涯规划咨询等,职场新人在这些大企业里2、3年内可以学习到职业需要的操作性技能,从此由不谙世事的职场新人转变为职业经理人。
当你做到部门主管或经理、或者企业中高级总监、副总经理级别时,大企业的魅力又在哪里呢?
职场的水越涉越深,你的上升空间是越来越大,还是撞上职位的天花板?
在回忆当年啤酒厂工作期间与金鹃公司往事时,我说了一句话,尊重乙方的甲方,都是聪明人。
通过过去十几年在甲方及乙方的经历,我得出一个结论:大企业让人成长的一个重要的动力源,来自你在甲方期间可以接触到的乙方。
我所在的啤酒厂是“大型一档国企”,98年国内啤酒产量排名第14位。金鹃服务的三年间,推动了企业由生产导向型企业向营销导向型的转变,企业营销运作从县城搬到省会,人才由生产地(县城)指标分配变为在省会对社会公开招聘,营销管理由销售部主导转变为由经过专业培训的市场部主导,这些转变都在98-99年期间完成。
金鹃是新生市场部的启蒙老师。在金鹃之后,市场部与当时国内知名的策划公司、广告公司、设计公司、市场调研公司都进行了接触、合作,我们从与这些乙方的合作中学习到了非常多的新思想、新方法。尽管不是对这些外脑亦步亦趋,但是这些丰富的外部新知识,开阔了我们思维与视野。
随着外脑服务供应市场的扩大,到2004年我在另外一家休闲食品公司的时候,发现甲方对乙方的心态已经发生了很大的变化。
首先是大量推销广告的电话,让市场部非常烦,态度也越来越失去耐心与尊重;其二是外脑机构在98年的那种专业高度,在很多乙方实在看不到。
记得公司当年与一家倡导“毛泽东式广告”的知名策划公司合作。在一次提案会上,该公司项目总监汇报三份新产品开发规划报告。2小时提案结束后,我发现这份宣称进行了消费者调研、花了3个月时间、200多页的PPT(规划报告)的核心结论只有一个:这三个新产品可以上、而且要快上。
我当时正在经历从市场部到销售一线的“回卤”,被通知赶飞机回到公司专程听这个提案,听到这个结论,看周围的同事对提案发表的意见,也颇有路易斯“不是同行”的感觉。
于是说道:我认为对于这三个产品是否要开发的问题,早在半年前就是已经确定下来的。我们需要的不是你来告诉我们是快上还是慢上,而是告诉我们具体怎么做、怎么上?
当天会议就此结束,老板要求市场部与合作方在2周内就具体做法再次提案。
我想说的是,甲方(通常市场部是第一环节)并不好做,如果甲方陶醉在权力感之中,只是以生意来选择与管理乙方,而缺乏真正专业上的辨识、判断、引导,最终甲方不仅项目失败的风险很大,对于甲方的学习收益也会很少。
大企业让职场人员有了很多机会接触乙方,但是,只有懂得如何做一个“好甲方”(Good Customer),你才能既帮助企业降低了购买外脑的风险,也能真正对自己的成长有所助益。
现在大企业越来越牛,外脑供应方越来越多,企业反而越来越难以判断谁是“好乙方”(Good Agency),因判断失误而导致项目失败的风险增大了。
实际地说,多则惑,这个道理对于购买任何产品都适用。企业选择外脑,看得多也未必就能看准。
我举个例子:某饮料企业,为旗下植物蛋白饮料产品做系统策划,目标是进军全国市场。该企业在全国策划咨询公司海选,向10家公司发出“比稿”邀请,我说咨询不参加比稿,只会做初次的说明演示,对方说反正都一样,你来就行。
当日,由于飞机晚点,比预定时间晚了2小时到达该公司,是当天的最后一家,会场里的甲方们似乎已很不耐烦。当我的介绍进行到中途,会场里的气氛明显开始活跃,40分钟的演示结束后,在场的该饮料公司上级集团的董事会秘书、品牌总监、包括在场的包装合作方利乐公司大区经理,纷纷过来交换名片,认为我们的研究很专业,市场洞察非常有启发性。
但是最后我拒绝了与这个客户合作,原因是:他们的合作方项目评估会,争议非常激烈,博纳睿成是去的7家公司里名气最小的,但是听过我演示的人里有一半人强烈支持,另一半人则建议选择名气大一点的大公司保险点。
该企业负责这个饮料项目的总监做出一个奇怪的组合:由那家知名公司负责项目作业,让我作为他们的“战略顾问”,帮助他们一起推动项目。
我听到这个建议直觉地感到有问题,但又不好意思直接说“No”,于是问对方,服务费用如何分配呢?对方报了一个价格。我说明天回复你,实际上我是要了解他们给另外一家的价格。
经了解,他们给项目作业方的服务费,是给我这个“战略顾问”服务费的15倍----这比马云说的“一个女人说爱你,但是不肯嫁给你,这就是问题”还要严重:这个女人说爱的是你,却与别人上了床。
于是,我拒绝了他们的这个荒唐的组合。事后了解到,实际上项目主管早已倾向那家知名公司(这无可厚非),除了我们,其他去的都顺利被PK,只是我这个“搅局者”有点硬,让该公司里对博纳睿成一无所知的参会人,坚持认为博纳睿成更加专业。
该公司选择了知名公司,召开了新闻发布会。随后正如我们意料的:找明星代言人、拍广告、投放央视。一年过去了,据说花了3000万元,增加的销量还没有广告费多,销售区域还是原来的老市场,该项目负责人离职。
我说这个案例,绝非为了说明选择博纳睿成就一定正确。但有一点很确定:如果选择错误的,结果一定错误。为什么?
因为那家使用被标签为“叶氏三板斧”的策划公司不是叶茂中。
那些自以为拿着叶氏三板斧也能砍出市场的,比叶茂中更危险:叶茂中操作的项目已是成败各半,学“快速提升品牌与销量的叶茂中经验”的,一成胜算都不会有。
我欣赏叶茂中的态度:不参加比稿。因为广告公司不是坐台小姐。
创意、战略这些真正有价值的东西,免费都能得到,还需要这些乙方公司干嘛?但是,与客户初次接触,向客户介绍我们是谁,还是可以 的,但仅此而已。
通过上述正反现实,我想说的是,大企业里的成长机会的重要来源之一是与外脑的合作,但是职业经理人要明白,只有懂得如何做一个“好甲方”(Good Customer),你才能既帮助企业降低了购买外脑的风险,也能真正对自己的成长有所助益。
第二种情况是,个别企业主及职业经理人,嘴上说要找策划咨询公司,我与他们初谈后就感觉他们内心很纠结,又想找外脑,又不相信外脑。于是对他说:如果你真的认为需要找外脑,你就要相信他;如果你找了外脑又不相信他,还不如自己去做。该企业主在听了我这个话后,很是愕然。但他的表情告诉我,这是真话,对他有好处。
第三种情况,是极个别企业,自以为很聪明地试图从各家外脑的项目洽谈或资料里,就可以“综合”出自己需要的结论。对此,我只能沉默,因为我们有时间看得到,这些企业败得更惨,无一例外。
事实是,企业要找外脑,就找Good Agency好好协作配合,风险最大的恰恰是前面列举的三种情况。或者就靠自己,可能慢一点,但只要走在正道上,问题也不大。
想投机取巧,不管在任何地方,最终都是聪明反被聪明误。
所以,不管你喜不喜欢,这是事实:尊重乙方的企业主,一定是聪明人。懂得如何与乙方合作的经理人,收益一定大。
我们曾经咨询过的某家企业,项目对接人离职了,将我们服务项目的方法论整理了一下,应用在对另一家企业的思考上,得到该企业的认同,顺利获得了总监级职位。
该朋友对我说:“史老师,我把你的方法论阉割了一下”。我看了看,原来是我们咨询方法论的简化版本,我说:“你这是因地制宜,说明你入道了”。
这是甲乙双方合作的乐趣,之一。
珍惜你在大企业里的机会,能够接触到那么多优秀的人与事。
学而化之,新知识就成了你的武器。
【思享者史贤龙·成长札记】系列
老马识途,久病成医。在人生路上如果多得到一些“过来人”的经验,我们是否会少走很多弯路?还是“人类从历史中学到的唯一教训是不会接受任何教训”?
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