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姓名: | 史贤龙 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 徐汇 |
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博纳睿成 史贤龙
上篇:小试锋芒
2002年8月31日夜,在HF开往广州的火车上,S经理正在与两位销售主任谈论着。
几个小时前,S经理才在火车站与两人第一次会面,而S经理8月29日刚办完进入ZX食品有限公司的上岗手续,与公司总裁、销管部经理各进行了半小时的交谈。
公司除了给S经理一张广州ZH贸易公司申请进入“好又多”的费用申请之外,称市场情况向两位主任询问。因此,S经理很急切地想知道自己这个新上任的“省长”面临的是什么情况。
经过一番海阔天空的神侃,广东的市场状况浮现出一个轮廓:
从2002年1月至7月广州已更换了3个经销商,广东省有3个经理因无法打开局面而退出,现在全省只剩下3个继续合作的经销商,其中广州ZH公司是8月份刚合作及顺德、韶关各一个客户,而在深圳、汕头、梅州、江门、湛江等地还有因未及时卖出而受热变质的产品等待处理;广东7月份销售为零,8月份销售20多万,2002年春节前最高的一个月销售100多万;存在的问题有天气热、公司货源供应不上、到货周期长、与经销商存在费用及过期变质货的处理争执、与现在的经销商沟通困难,等等……
S经理明白,自己面临的是一个“钉子”市场。
9月1日下午,到达广州东站,坐了近两小时的公车来到位于广州芳村区的“办事处”:一个两间房的旧楼,所有的窗户都没有玻璃、两张床,没有任何家具、大门因错位而关不严、到处是灰尘杂物……这样的环境恐怕连民工的棚屋也不如,前任们住了近半年!
S经理对两位主任说:你们这是在坐困愁城啊!
没有时间计较环境,S经理立即制定了对三个经销商的拜访日程。
第二天,广州ZH公司,与其老板S女士、C经理进行沟通。该公司主要经营的产品是金味麦片、皇室咖啡,年销售额3000多万,网络遍布广东各地,TL瓜子也从该公司流向东莞、惠州、肇庆、清远等地。
一见面,C经理扔出了四个问题给S经理:1、从前经销商处转场的一些货仓有6月份以前的货要先退货才能进新货;2、发货太慢,要15天才能到货,影响销售;3、要求除广州以外的地盘;4、要求公司同意好又多进场条件。此外,讲了一大堆抱怨TL的话。
S经理边记录边思索如何回应,趁C经理抱怨的时间对该客户心态琢磨了一下,给了如下答复:1、大龄退货先用新货调换下来,统计数量后,就地与新货捆绑销售;2、与公司协调将到货周期缩短到10天;3、在广东办没有开发经销商的地级市,ZH公司可以销售,但不能冲击已有市场;4、与好又多采购约时间亲自去进行进场谈判。
几项回答让C经理感到S经理是个比较务实的人,但S经理却在盘算如何增加回款。一提到九月份的销售目标,C经理开始转移话题,认为应该根据市场的实际销售决定销售目标,而不能硬性规定销售任务。
S经理肯定了C经理的观点,先谈了一通以市场消化数量决定销售的方法,又举了自己操作啤酒的案例,然后话锋一转,从ZH公司因发货周期长而断货反映现在市场还是处于供不应求状态,要求ZH公司将九月份的销售目标定在八月份的一倍即30万元。
S老板、C经理马上表示反对,认为不可能做到。在提出的销售困难、好又多没进场、已有货仓店存货大消化慢等理由被驳倒后,生气地讲:“你们公司把我们的货款放在帐上不发货,是不是要用经销商的钱买原料!”
S经理反过来提醒客户,现在已经到了季节转换的时候,且中秋国庆即将来临,如果没有充分备货,会贻失销售机会,而且公司现在产品供不应求,北方的销售势头很旺,如果彼此不能配合,办事处就很难保证客户的利益。这几句话令S老板、C经理表示愿意配合,但还是不能预先定下销售指标。
S经理明白,直接要求对方承诺销售目标已不可行,于是提出第二方案,S经理说到:“这样,大家彼此合作,我理解你们的顾虑,但你们也要支持我的工作。我们这样办,过去你们是等货到仓库就定下一笔货,从现在起改为货从HF发出你们就定货,我将送货司机的电话给你们,你确认了就定货,你们觉得怎样?”
尽管S老板、C经理还是觉得自己有点被迫,但话到这个份上,也只能点头同意。
第一次的交锋顺利达成,九月份销售目标已有了30万的保证。随后的一周,分别拜访了顺德、韶关的客户,解决了与ZH公司差不多的问题,设计了促销方案,达成货到即下定单的协议。
S经理将跟进的工作布置给两个销售主任,开始考虑市场如何进一步开发的问题。
中篇:进退之机
9月10日,按照公司的部署,要求在广州开展名为“阳光铺市”的士多店直销工作。由于ZH公司不愿意执行,公司决定成立广州办事处直接运作。于是,找房子、搬家、布置办公室环境、安电话传真、去天河锡安人才市场招聘,总算离开破旧肮脏的小屋,开始新的业务。
不料,直销首战即遭受重创:
花了2000元在天河人才市场进行了两次招聘,收到了200多张申请表,来到芳村办事处的有40多人,但最后愿意干的只有2人!
2个人也得干!每天8:00两人从办事处带3件货出去,以10包送5包的促销力度销售,但每天只能卖60元左右,还要剩下一件半带回来。这两个人坚持了12天,终于在国庆节前一天,一场意外的大雨突袭广州,两个人带着6箱没有销售的瓜子回到办事处,提出了辞职。
国庆节,S经理与两位主任来到天河、海珠、越秀等地区走访士多店,考察市场情况,并在一起认真分析第一次失败的原因,大家总结了一下,认为没招到人及留不住人主要是方法不对:1、招直销员不能要求对方有太高能力、学历、经历等;2、薪资制度不合理,底薪太低,尽管提成比例很大,但在开发期成交率低,故没有保障感,不能保证在广州的基本生存;3、由于前两个人都做过士多店直销,反而令他们缺乏锐气;4、带货销售,从芳村到海珠、天河、白云乘公车,消耗体力大、在途时间长,一般人坚持不下来。
于是,S经理立即改变用人方法:1、来者不拒,放低门槛,先聚人后做事,注重业务员对工作的态度而不是行业经验;2、调整薪资结构,提高基本工资,让员工有稳定感;3、先易后难,前三天不要求销售,做市场调查、派发样品、收集客户意见及定单;4、由于无法实行先拉定单后配送,还是得维持直接销售的方式;5、加强对业务员的培训,取消休息日,每周日上午开例会,分析市场、培训销售技巧。
这样从10月7日开始,陆续招收业务人员,到11月上旬共招到13人,13个人大部分没有直销甚至销售经历,办事处通过每天的晨会及周日例会对他们进行培训,尤其是思想观念上的灌输,提高他们对直销工作价值与意义的认识。
对于直销员来说,技巧、市场、竞品等因素都不构成影响成交的障碍,唯一的困难就是解决直销员自己对克服拒绝的信心,而树立信心的唯一办法就是更加勤奋、拜访更多的零售店。
随着人数的增加,划分了区域并让业务员集中在各区合住,可以以其住处为临时存货地,市区分布如下:芳村:2人、海珠:2人、白云:3人、天河:3人、荔湾:1人、越秀:1人、黄埔:1人。
每天上午8:00晨会,13人从广州的四面八方来到办事处,有人6:00就要从家里出发,9:30前办完缴款、领货手续出发到各自铺货地。
此时公司也派出财务人员并配备了一辆金杯车,为了加强工作效率,将白天给业务员送货改为晚上送货,这样白天就可以减少在途时间、有更多的时间进行销售,人员的稳定性也很高,到春节前一直是这13个人,业务员称自己是广州办事处的“十三太保”,直销的运转基本进入正常状态。
从第一次200件货卖了一个月还转给经销商150件,到2004年1月广州办事处直接销售的数量已达到3000件。
与此同时,尽管参加了10月中旬的长沙秋季糖酒会,与近30家经销商进行了洽谈,足迹踏遍佛山、东莞、深圳、惠州、中山、江门、肇庆等地,能立即成交的几乎为零,不是对方要考虑,就是满足不了公司的要求,但一些重点地区如深圳、东莞、佛山的客户开发已进入实质条件谈判的阶段。
经过两个月的市场摸索与实践,S经理对于广东瓜子市场已基本了解,拟定了一个90天销售计划:1、集中现有的两名销售主任,放开两边(粤西、粤东),重点开发珠三角地区;2、逐次开发东莞、佛山、深圳、中山、惠州,计划至第三阶段即2004年1月16日前,累计完成700万元的销售任务。
广州SM商贸公司,在与S经理的谈判中开始越走越近。SM公司是一家品牌代理公司,由广州、深圳、东莞、中山四地在当地实力较强的食品饮料商贸公司出资组建,四家股东公司年销售额均在6000万以上。
由于S经理曾经操作过相同性质的品牌代理公司,对其发展方向及存在的问题有较真切的体会,与L经理的几次初步接触,彼此建立了好感与兴趣。11月上旬,与SM公司执行董事、广州一家食品公司的老板L总正式会谈。
L总是个比较有亲和力、话语不多的老江湖,广州的食品界创业10多年,在广发大厦拥有自购的写字楼。S经理向L总介绍了ZX的发展状况、在广东的发展势头,尤其是广州办事处直销的情况,与其公司的运作情况进行了交流,会谈气氛比较融洽。
L总提出一些如TL公司对广东市场的投入、以前的不良影响、SM做广东总代理等问题,S经理一一务实地进行了解答。在不经意间,S经理针对SM公司想代理的区域提出首批定货不得低于100万元的要求,并对货物的区域分配进行了分解,L总没有表示反对,但声称要与其他董事研究一下。
11月下旬,SM的股东企业之一----深圳HDJ公司的X总来广州,当天S经理刚从总公司开完全国营销会议到达广州,刚出芳村地铁站接到L经理的电话,称X总只有2小时时间在广州,希望立即见面会谈。S经理来不及先回办事处,只能带着行李折回头赶往广发大厦。S经理向X总介绍了对深圳市场渠道运作的思路,展示了瓜子市场的巨大市场空间,引起了X总的兴趣。实际上,在与SM谈判的同时,S经理也在与深圳、东莞、佛山等地的其他几家公司谈判,做到广种薄收、先到先得。
与SM公司的合作涉及经销方式的选择,有利也有弊:有利之处在于其股东公司具有很强的市场操作能力及实力,弊病在于未来大经销有可能变成大麻烦。经过认真的分析权衡,公司同意了S经理的意见,在条件规范的基础上考虑与SM公司的合作。
由于与SM的合作方式及操作金额较大,又先后邀请TL公司总裁访问广州,并邀请SM的四位董事对TL总部参观访问,双方合作的顾虑进一步打消,12月上旬合同签定并立即进行操作,此时距2003年春节只有40天。
下篇:一飞冲天
第一车货于12月12日运抵深圳,赶上参加深圳高交会馆举办的“年货博览会”。在展览会上,S经理策划了一系列的派送、特卖等活动,并打出了活动主题“打造中国香瓜子第一品牌”的横幅标语,极大地鼓舞了HDJ公司的干劲与热情。同时,频繁与HDJ品牌部、KA部、分销部、BC组等业务人员沟通,介绍TL瓜子的市场操作方法,对进店、直销计划的落实及市场反馈进行追踪。
为了配合深圳市场运作,成立了深圳办事处,又申请金杯车一辆,并将另一个销售主任调往深圳。一时间,深圳办事处与HDJ的业务主管们,天天跑市场、追进店、落实商场堆头、培训临时导购小姐,华润、民润、万佳、新一佳、岁宝、天虹、家乐福等,以飞快的速度在进场、落实堆头或端架,深圳战车迅速启动。
后来据HDJ的资深业务主管称,ZX瓜子在深圳的上市速度不仅创下该公司创立8年来的最快记录,而且在深圳食品界,都是少见的。
正当深圳热火朝天大干的时候,S经理最看好的东莞却传来销售进度缓慢的声音。
来到东莞TL公司,向Z经理了解情况,原来首批定货的3000件已进入华润、嘉华、章业、美佳等近200家店,首单定量比较少,商超的进店倒还正常;但直销计划招10个人,来了5人干了4天就全部辞职,陷入停顿;分销由于过去广州ZH公司在宏远市场里有几家大户,TL公司不仅无法接手,而且ZH公司认为东莞市场是他们打开的而不愿放手,搞得市场上不知谁是合法的经销商。
针对直销碰到的困难,S经理讲述了广州办事处的经历,帮他们分析失利的原因,寻找对策。客户很是动容,提出能否抽几个业务骨干来东莞带一带新手,S经理当即决定由广州办事处Z主任带队,抽4名业务骨干来东莞“火线救场”。
对于ZH公司的故意窜货行为,S经理立即与该公司的业务主管进行联系,但遭到拒绝,并发生争执。S经理立即通知公司暂时扣发ZH公司的货物。
由于货已装好等待发运,司机电话通知了客户,S经理扣发货物的消息立即传到了ZH公司,S老板气氛地给S经理打了电话。
S经理将情况向S老板讲了一下,申明第一次见面就有约在先,办事处没有找到客户前ZH可以销售,办事处找到客户,ZH就必须退出,S老板虽然愤愤不平但又无话可说,要求S经理对货物放行。
S经理则要求S老板必须明确承诺不再向东莞宏远市场客户供货,并且必须约束公司经理、主管的行为,在S老板亲口承诺不再窜货后,S经理通知公司给予发货。一场风波在2小时内得到解决。
事后回到广州,S经理专程拜访了ZH公司,说明当前广东市场的发展形势,告诉S老板、C经理要把握机会,结果ZH公司2003年1月份销售又翻了一番,达到90万元,并且遵守承诺没有窜货。
几项事务的解决,令TL公司很感动,从上到下与广州办的业务人员一起投入开发市场之中:专门派出一辆货车,到莞城及周边镇铺市,Z经理不仅每天等待直销队回到公司,了解当天销售情况才收工,而且在圣诞节组织公司全体员工及广州办人员,在莞城的天和百货店里,穿起圣诞老人的服装,派发ZX瓜子,场面十分热烈。东莞的销售局面开始迅速好转,客户的兴趣与信心大增,销售额增长了5倍。
与此同时,为了对春节后市场进行准备,又与广州LD公司签定了合作协议,规定LD公司以广州BC(货仓)商场为销售对象,不得进入东旺、天平架、一德路、瑞宝、南泰等批发市场。
LD公司自2003年1月5日与广州办接触,1月7日签约,1月12日到第一车货,在春节前的12天里进行强铺市,共进店150余家,3400件货一扫而空。
在2002年12月10日至2003 年1月5日时间里,广东市场又陆续开发了清远、佛山、中山、珠海、江门、海丰、汕头、梅州、湛江,一级经销商达到了14家,新开发的二批客户300余家,进入各类卖场500余家,铺市士多店20000家.
销售战绩是:九月:58万、十月:91万、十一月:110万、十二月:350万、2003年元月:645万,总计1254万。
ZX瓜子在在短短40天的时间里,抓住战机、迅速开拓,以迅雷不及掩耳之势,撕开了一个口子,成功地进入广东市场!
成长启示:
1、基层销售经理必须树立“立地成佛”的信念。
做基层销售不要随意怀疑公司产品的问题,除非全中国没有一个地方卖好过。案例中S经理解决经销商、区域主任、直销员顾虑,从而全力投入“市场推广”的理由就是公司产品在其他市场的优秀表现。
2、区域经理的角色定位要清晰。
区域经理在市场发展的不同阶段角色有所不同,第一关即导入期或问题市场不要做“发货、给政策”的中转站。
S经理第一次去经销商处的时候,听到的是诸如:“你们外地人不懂广东市场”、“你们搞办事处是浪费钱,把政策直接给我们做就行了”之类的话语。
本案里的广东市场属于问题型市场,此类市场依靠给经销商政策,根本不能有效启动,必须厂家主导,引导、带动经销商,这是中国快消品市场的一个特点,新品牌或问题市场绕不过的坎。
3、快消品打市场必须重视直销、抓好直销。
本案中,直销队的建立起到了关键作用,虽然实际销量贡献很低(不到5%),早期的投入产出比几乎为零,但意义重大。
不仅磨练了全体业务人员的意志、增强了人员管理及处理复杂市场变化的经验,也以现身说法的力量令经销商对于TL业务团队的市场操作能力深具信心,增强了对经销商的制约力、说服力。
4、突破负面思维,踏实做好该做的事情,一鼓作气,销量是自然产生的。
最大的负面思维:不可能。
销售人员听到的最多的话就是“不可能”:不可能完成销量、不可能回款、不可能在规定时间搞定,等等。经销商会对你说、你的销售主管会对你说、业务员、理货员都会对你说,如果你被催眠,意味着你已经失败了一半。
第二个负面思维:条件太差。
本案中S经理刚到广州时,前任们留下的生活条件比农民工还有狼狈。发货速度缓慢、公司政策支持力度小、一线经理没有权力、内部人心各异,很容易引发抱怨。
但是当你站在“区域之主”的位置上时,你必须对自己的一亩三分地产生热爱与信心,你才会不在意“现在的状况”----因为一切皆可变,你正是现状的改变者!
原作于2004年10月
点评于2010年11月
【思享者史贤龙·成长札记】系列
老马识途,久病成医。在人生路上如果多得到一些“过来人”的经验,我们是否会少走很多弯路?还是“人类从历史中学到的唯一教训是不会接受任何教训”?
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