刘寿红的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 ◆刘寿红老师专职助理赵敏  电话：15901445052，欢迎索要资料，来电咨询，并可直接与刘寿红老师沟通交流！
一、  班组岗位管理中的突出问题
绝大多数班组员工都能在自己的工作岗位上兢兢业业的工作，但由于班组员工长期工作在生产、加工第一线，受生产粗放、管理粗放思想的影响，被自身所处位置，思维视角所限，从整体上来看班组岗位管理中还存在很多问题，突出表现在以下三个方面：
1、班组管理体系（制度、规程）不规范、不健全、不精细
中国企业规模快速扩张，但企业内部管理却相对滞后。内部管理的标准化、规范化、流程化、制度化建设，跟不上企业的发展。与日本、欧美等先进的企业相比，中国企业班组管理水平处于相当粗放的状态，管理流程、标准、工艺等大而化之，不够精细，在很多环节会出现管理漏洞。
2，有制度，无执行，难以养成习惯。
很多班组并不是缺少制度，但由于多种多样的原因，很多制度仅仅是制定出来摆摆样子，在实际工作中根本不可能得到执行。
3班组员工工作不认真、不细致，质量问题，安全事故频频发生。
班组员工常常由于管理人员管理方式不当，现实的待遇问题，未来的发展问题，感觉不公平，很迷茫，在工作中找不到激情，疲于应付，主动自发开展工作的积极性欠缺。
从以上现象可以看出，班组岗位管理还很粗放，需要采取一定措施对岗位进行精细化管理，以确保岗位工作取得令人满意的效果。
什么是班组岗位精细化管理呢？班组岗位精细化管理就是通过对班组岗位流程、程序、制度的进一步明晰，确保班组各项工作可控、能控、在控，促班组工作效果不断改善、提高。
二 、班组岗位精细化管理的三大原则：
1可操作原则，精细化管理强调规则意识。规则指我们班组中建立的各项制度和标准。它们必须在经过深入调研、仔细推敲、认真琢磨的基础上制定，规则的条款要尽量细化， 符合工作实际，具有可操作性。
以“班组岗位工作程序”来说明可操作性，一个具有基本能力的人，即使是第一次在岗位上工作，利用标准化的“班组岗位工作程序”的指导，也应能很自如地操作。怎样才能达到上述要求呢？
首先绝大多数员工能读得懂。要求“班组岗位工作程序”浅显、清晰，通俗，即只要员工能够认识上面的字，有基本的专业素养，就能够领会、理解。
只要读得懂就能学得会，把握得住。要求“班组岗位工作程序”的每一条款必须准确、严密，不能有让操作者自由界定的空间。比如，“员工必须提前几分钟预热机器”，就没有“员工必须提前8-10分钟预热机器”清晰、准确，好把握。
2底线原则
在班组岗位精细化管理过程中，我们要进行班组活动流程细分，班组岗位操作程序细分，程序操作标准细分等。只有经过合理的细分，我们才能精准控制每一个工作部位和每一个工作环节，真真正正做到精细化管理。但细分也应该有一个标准，细分到什么程度最适合呢？过度的细分，有时候会浪费资源。
在对工作活动进行细分时，要坚持一个原则—底线原则，一是可不可再细分；二是需不需要再细分。进行细分时，要进行到不能再细分，不必再细分时为止。
这里面有两个标准可以作为我们对工作活动细分的依据：
一是常识标准。班组员工在长期的工作过程中，对每一项工作所需要的环节非常熟悉，这可以作为对工作细分的基本标准。
二是科学标准。班组员工有经验，但经验不能代替科学，科学的方法是对工作进行细分的又一个重要的标准。像班组的工艺文件，设备操作规程等都是科学标准。
3 交点原则
班组岗位精细化管理强调对班组管理中每一个环节、每一个部位都进行精准、严密的控制，不能留下任何管理死角—管理不到位的地方。
但班组与班组之间，班组岗位与岗位之间，会产生很多交点，这些交点很多时候会成为班组管理中的盲点。比如公共区域，像电梯机房间、高压配电间、楼层屋面、存放废弃物的仓库存在的卫生问题、安全问题。究竟应由哪个班组负责，或者应由哪个岗位负责，那个员工负责，很多时候却界定的不清楚。这就容易出现管理不到位的现象，甚至会导致很严重的后果。解决这样的问题我们有两种方式：
一是为这些区域定一个唯一的责任人，就是明确一名员工干某一工作，干得好有奖，干不好受罚。
二是采用轮班制，排好值日表，明确每一个时段的责任人。并且确定考核人，对执行情况监督、检查。
班组工作常常采用轮班作业，这意味着同一个岗位的不同班次之间也会产生交点，这个时候对交点的处理就显得尤其重要。如果没有一个规范化的轮班交接程序，很容易造成出了问题没有人负责的现象。班组可以通过一套可操作的交接班标准来解决这个问题。
三 班组岗位精细化管理的三大方法。
1 流程化
工作在不同的岗位中开展，其活动的先后顺序被称之为流程。也就是说当一个工作事项不是一个岗位独立承担，而需多岗位协调配合才能完成时，我们用流程来对其进行管理。
比较常用的几种流程。
线型流程
线型流程是最简单的一种流程，使用它可以将班组工作任务细分为若干个步骤或环节，然后再用活动方向的线条，把各个工作步骤连接起来。
责任矩阵流程
责任矩阵流程就是在流程的每个环节上，都标明责任人。有了这种流程，就能使大家都清楚各自的责任，哪一个环节出现了问题，管理人员都能很快找出唯一的责任人，可以进行责任监督和责任追究。
时间矩阵流程
时间矩阵流程不仅标明作业的先后顺序，以及各个环节的责任人，还标出各个环节的作业时间和总的活动周期 。可以据此对班组各项工作活动进行动作—时间研究，以找出该工作事项时间最短、效率最高的解决方案。
对班组跨岗位工作事项进行流程化管理，可以避免员工工作中不必要的错乱、帮助更快捷，更规范的处理日常工作。
2 程序化
当班组某一工作事项是由一个岗位独立完成时，我们用程序对其进行管理。一个完整的程序主要包含下列内容：
工作内容，需要做的工作事项。
工作程序：步骤+标准。
工作步骤：工作的先后次序。
工作标准：每一步工作的质量、时间、动作等要求。
比如下面的某总台服务员岗位工作程序（服务型班组）：
班组岗位精细化管理
表1 总台服务员岗位工作程序
进行程序化管理的目的是期望达到这样的标准：不同的人做同一件事不走样，同一个人在不同的时间段做同一件事不走样。要求班组员工上标准岗，干标准活，降低、杜绝出差错的可能性。
3 制度化
在班组常常听到这样的声音，制度执行难，制度难执行。这里面有很多原因，但制度的结构不合理应该是其中最重要的原因，就像任何一件有形和无形的产品一样，制度也遵循着同样的原则，结构制约功能，功能影响使用。如果制度在结构上有缺点，执行的效果肯定会大打折扣。
在很多班组，制度常常只有一些很简单的原则条款，严重缺少实施细则，更几乎没有任何形式的监督检查。例如下面的某班组管理制度（部分）：
一 、工作态度
1 考勤：
（1）迟到、事假2分/天，早退5分/天。
（2）旷工5分/天。
2 服从性：
不服从生产安排扣10分/次。
3 配合性：
因配合不及时影响工作完成扣5分/次。
………
这一班组管理制度，只有原则条款，没有实施细则，监督考核也不能有效落地，因而执行的效果肯定很差。
粗放管理制度，原则条款，实施细则，监督检查各项的比例一般为3:2:1，而按照精细化管理的要求，原则条款、实施细则、监督检查各部分在制度条款中所占比例应为1：2：3。
班组岗位精细化管理
图1粗放制度与精细制度对比
下面的班组管理制度从结构上来看就比较合理，符合精细化管理的1：2：3的要求。
班组安全制度
原则条款：检修前必须对工具进行检查。
实施细则：
1所有工具入队启用时必须进行检查，长期使用的工具必须每月进行一次检查。
2检查合格后将有检查日期的不同颜色标签，粘贴于工具的开关或其它明显位置, 以确认该工具合格。
3不合格、标签超期及未贴标签的工具不得使用。
4 所有工具的使用者必须在使用工具前再次进行外观检查。
监督检查：
班组长现场巡查。
区队干部不定时抽查。
考核：
点名批评。
与奖金挂钩。
济南和美华饲料集团全面推进精细化管理，要求以专业化为前提、系统化为保证，把复杂的事情简单化，把简单的事情流程化，把流程化事情定量化，把定量的事情信息化，以获得更高效率和更多效益。济南基地生产部各班组在总部精细化思想的指导下，细化、量化生产的每一道流程、为每一工作流程制定可操作的标准，努力使生产管理更加标准化。
他们在班组管理上首先做了如下三项工作：
一、精细化工艺流程，生产流程，提高劳动生产效率。
二 、制定作业标准，细化管理到每一个动作。
三、建立系统完善的品质管理制度,细化质量管理责任到人。
经过几个月的强力推进，济南基地生产部各班组岗位工作取得可喜的成果，过去很常见的脏、乱、差现象再也看不见了，随之而来的是生产成本更低，产品质量问题更少，生产效率更高。
我们期望通过程序盯点，流程控线，制度管面，形成班组岗位精细管理体系，促使日常工作做通透，确保班组产量、质量、安全、成本等各项工作目标高标准的实现。