程良越的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 编者按：窦少杰，乐博学坊国际专家委员会主席，日本立命馆大学教授，日本同志社大学技术•企业与国际竞争力研究中心共同研究员，人力资源博士。北京大学政府管理学院、美国密西根大学访问学者。2014年，窦少杰博士与乐博学坊首席专家程良越先生，以及乐博学坊的另两位日本国际专家河口充勇先生和桑木小恵子女士联合组成研究编著小组，对日本京都的百年企业进行了深入的采访研究，并由浙江大学出版社出版了《百年传承的秘密》一书。本文是对亚洲乃至世界，这一独特的老铺集群现象，进行概要性的介绍。

窦少杰：京都老铺的百年基因

日本是世界上百年老铺企业最多的国家，而古都京都又是日本百年老铺企业最多的地区。

　　早在八世纪末，京都首次成为日本首都，在随后1200多年的历史长河中，孕育出古都特有的政治、经济和古都文化，并高度聚集了多种多样的传统产业，其中就存在着大量持续经营了几百年的老铺企业。

　　然而，京都的发展并非是一帆风顺，相反，正因京都特殊的都城身份，在1200多年的朝代更迭中，同样经历了各种各样的大小战乱，尝尽浮浮沉沉。中华浩荡五千年文明，从春秋战国时期民营作坊兴起，到辛亥革命封建专制结束，繁衍出的百年企业却寥寥无几，而京都一城900余家百年企业，却在一片纷乱中生存下来，并一路走到今天。

在千年古都的古老文化中孕育出的百年企业，一边接受着浓郁的皇室文化和佛教文化的影响，同时也遭受着无数战乱和灾难的冲击，形成了高贵的气质和无微不至的服务。

家与企业的融合

      对家族企业来说，经营企业和经营企业家族是相辅相成的。

　　百年老铺的企业掌门人们，通过将自己企业优秀的价值观和管理原则，自觉地同企业家族的使命系统结合成一个整体，确保了两者的平衡和高度融合。这种“家”一样的亲和力，在家族企业中形成了多元文化有机结合的基础，从而有力地保证了企业的创新和执行。

一切成功换代的驱动力都来自对未来的愿景。这种愿景激励着家庭成员投身于规划未来的艰苦工作中去做任何需要做的事，以保持家族的团结和实现家族的目标。这种愿景叫家族企业的共同梦想。

　　日本家族企业的愿景，与整个日本文化一样，有着很深的内涵。日本最早的血缘集团是“氏姓集团”，但集团内每个人不一定有血缘关系，集团本身就是在以天皇为代表的国家权力催生下产生的，由此“家业”就成了天皇所授之“业”。

　　天皇又被视作“现人神”，所以“家业”也被神化，这种被神化的“家业”，又与日本早期神道和佛教相结合，变得更加神圣化。个人不过是受自然和社会的“信托”，治理、管理家业与家产。当“家”成了“业”的永续载体，这个“家”也就相应变得更神圣。

　　这种以“家”为经营体，“家业”为主轴，永续传承、不可动摇的家文化，为家族后代树立了道德标准，并具有一种宗教式指引，成为一种社会使命感。家族企业世世代代不仅继承财富，更继承价值观。“永续、持续”也成为日本公认的美德。

　　为确保这种延续性，世界上著名的企业家族，无一例外地，都有良好的家族愿景。它们被称为“家规”、“家族使命宣言”或“家族宪法”。无论被称为什么，他们都以法规形式，规定家族成员在企业内部所扮演的角色。

所以，家族企业的企业家们都投入大量的时间，将他们的个人梦想和家族成员分享，迈出达成未来愿景一致性的第一步。不管花多长时间，他们都愿意为此努力。一个企业能否成功传承，并在每次交班后能否继续生存，依赖于家族成员创造共同愿景的能力。

为企业准备合格接班人

尽管日本“拟血缘的、经济的、永续的经营体”价值观，为企业传承创造了“先天性”条件，但企业的长远发展总是艰难的。影响家族企业持续发展的障碍因素非常之多。

　　除了家族企业特有的，因情感引发的人事冲突、缺乏信任，这些人际关系固有的矛盾因素，还有家族成员在一起工作时更密切的交往，可能恶化父子（女）、兄弟姐妹甚至几代人间的权利争夺等问题。这些都导致家族成员很难态度一致地进行有效沟通和决策，并在家族愿景和企业要求间达成平衡。

　　从17世纪开始，日本企业界就有“养子当家”的传统。为防止嫡系子孙不肖导致家业衰败，保证家业长盛不衰，很多企业家族都会找德才兼备的养子，继承家业。日本一些知名财阀，如丰田第一任社长、松下创始人松下幸之助，传位对象都是养子。

正因为可以到血缘之外找“婿养子”做接班人，就给现任掌门的子女们带来竞争压力。其实，一种有序竞争性的紧张关系，对企业而言也是健康的，让亲生儿女不会因“家业必然是他们的”而变得懒惰，逼着“富二代”们奋发向上。在这种压力下，即使家族企业最终由儿子接管，“富不过三代”的概率也会有所降低。但家族企业也需要避免让这种“竞争”变成兄弟姐妹间一场勾心斗角的“九子夺嫡”。

　　日本家族企业这种“单子继承”（长子之外的诸子，为保存家业奉献出自己继承家业的权利）和“养子当家”的传统接班模式，让接班人的选择范围大大扩大，更能保证接班人的能力。

　　下一步，就是要将这个人选培养成合适的领导者。首先，是关于接班人教育与培养计划。它要求企业主首先应确定公司究竟需要什么样的领导者；要对选中的接班人进行训练和督导；要在家族当中，以及客户和供应商中帮接班人树立威信。这需要家族企业每一位相关者，付出足够耐心去设计计划，并正确地付诸实施。其次，就是要为接班人创建一个有助于建立和再下代间维持积极关系的结构。

        树立革新精神

关于确定“公司未来究竟需要什么样的领导者”，有多种专业的考察维度，其中“经营能力”和“企业家精神”最为重要。

日本日经商务曾做过一项关于“优良企业资产排名情况”的调查。结果显示，无论哪家优良企业，繁荣期都很难超过三十年。因此，开明的企业创始人，在创业或正式接班时就开始着手接班人计划，在企业还有活力的时候，就将经营权成功交给下一代。对企业下代领导者来说，经营才略是成功接班的试金石。顺应新形势，开发新产品，转换经营模式等创新管理要求，成了他们的必修课。

　　企业的发展需要创新型人才，而绝非抱残守缺的“奴才”。因此，无论国家企业和家族，个性化是才智管理的基础。在这个人人都可能成功的商业世界里，用个性意识的发挥来开启企业与员工的创造性，恰恰是百年企业的气质所在。

　　多年前，韩国三星的李健熙会长曾说出，“除了老婆孩子，一切都要改变”，虽然是句玩笑话，但却吹响了三星电子革新的号角，且至今依然响亮震撼；清酒品牌月桂冠四季酿造技术的诞生，也在诠释着“传统与革新”间的辩证法。

　　根据市场和环境的实际需求，不断进行调整和革新，正是百年企业虽然古老，却仍能保持“青春永驻”的基因。