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 摘自：唐东方　著：《战略对决》，中国经济出版社

三、美的多元化战略

美的采取的是什么样的战略呢？为了更加深入、更加透彻地理解美的的战略，我们采用发展战略框架的四个维度，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略来分析美的战略。

1.美的愿景

做世界的美的。

愿景指的是企业在长远的未来要成为一个什么样的企业。愿景为企业提供了发展方向。美的的长远追求是什么？美的在长远的未来要发展成为一个什么样的企业呢？

1991年，美的就正式提出“做世界的美的”口号，坚持出口导向战略。那里世界的美的指的是把美的产品推向世界各地，其中产品主要是OEM贴牌模式。随着美的的发展，美的已经远远不能满足于OEM模式，美的要实现世界范围内的OBM自主品牌模式。目前，美的愿景仍然为“做世界的美的”，但她的含义已经更深了。做世界的美的，就是美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前三强，使“美的”成为全球知名的品牌。

美的领导人何享健认为：

中国加入WTO以前，本土企业面临的竞争主要是全国范围内的，而加入WTO后，这种竞争就变成全球性的、国际性的，竞争的激烈程度将前所未有。跨国大企业不仅在中国投资办企业，还通过并购、合作等方式来抢滩中国市场，其触角还伸向流通、技术开发等领域，这无疑给本土企业造成极大的冲击。本土企业如果对这些挑战认识不足、把握不准、应对不当，就有“出局”的危险。

本土企业要突出重围，需要“走出去”，要扬帆出海。

面对危机与挑战，本土企业没有退缩的余地，只能迎难而上。“兵临城下”就要突出重围，当务之急是要加快“走出去”的步伐，与国际大企业开展多种形式的合作与交流，到“海外”去“攻城拔寨”。其次，要提高企业的综合经营能力，生产系统、技术开发、市场开拓、资源整合等都要更上一层楼，以提高企业的综合实力，要找差距，找不足，以赶超国际大企业。同时，要发挥自身的优势。与国际企业相比，本土企业在国内市场的开发方面有得天独厚的优势，应充分发挥这一优势，利用天时、地利、人和，做到“近水楼台先得月”。

对于“做世界的美的美的”，何享健强调：

在每个美的人心中都有一个共同的梦想：希望建立一个“中国的世界性品牌”。实现这样这样一个梦想，是美的的所处的时代大环境和使命感所驱使的。美的人一定要争当时代先锋，创建世界美的。

2.美的战略目标（2011年至2015年）

2015年，“再造一个美的”，实现销售收入2000亿元，位列全球白电前三强，跻身世界500强企业。

战略目标是指企业在中长期要达到什么样的目标。为企业提供了发展速度和发展质量，只有保证了向企业发展方面前进过程中每个阶段的速度与质量，愿景才有可能逼近或实现。美的未来要达到一个什么样的发展目标呢？

美的一直比较注重战略目标对企业经营管理的牵引作用，在美的，战略目标是美的所有经营管理工作的起点，美的的经营管理工作就是从制定战略目标开始的。美的发展历史上很早就有着明确的战略目标，而且每个发展阶段都制定相对明确的战略目标，美的的战略目标普遍比较稳健，要求必须有发展，但不能太激进。

1995年，美的实现营业收入25亿元，制定了《1996-2000年美的集团九五规划》，明确九五末期，即2000年实现销售收入50亿元。

2000年，美的集团实现销售收入为105亿，远远超额完成了九五规划要求的实现销售收入50亿元的战略目标，但美的并没有满足于现状，制定了更高要求的未来五年战略目标。美的2001年初公布的《2001-2005年美的集团十五规划蓝图》，明确了美的未来五年里集团的总体目标、业务经营目标、职能目标及现有业务发展战略、国际发展战略、新产业发展战略；美的集团将秉承为人类创造美好生活的宗旨，追求持续不断的稳定增长，成为国际知名的综合性企业集团；到2005年，集团主要业务总收入达到390亿元，年均增长30%，并继续保持美的现有的核心能力和长期竞争优势；同时，十五规划从管理机制与模式、成本策略、质量策略、研发策略等方面制定了全面的策略配合，并建立战略评估与控制机制及战略评估的组织保障。

2005年，美的实现集团营业收入456亿元，超额完成5年前规划的390亿元战略目标。美的并没有停止前进的步伐，制定了稳健的发展目标。2005年底，美的制定《美的集团“十一五”战略发展规划》，描绘美的发展宏伟蓝图：“展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。力争在2010年成为一个销售收入突破1000亿元、出口50亿美元的世界级消费类电器制造企业集团，进入白色家电前五”的战略目标。按照美的十一五发展目标，这五年的年均发展速度为16%，是一个相对稳健的发展目标。

2010年10月29日，美的集团在最新落成的总部大楼前隆重举行盛大典礼，热烈庆祝“美的销售突破千亿暨总部大楼落成”。在庆典现场，美的集团董事长何享健表示，截至2010年10月，美的集团实现销售收入已达1000亿元  。对于未来，美的已确立了一个宏伟的新五年规划。《美的集团“十二五”战略发展规划》表示，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年，实现“再造一个美的”的战略目标，实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强，成为全球白色家电前三位、受人尊重和信赖的、具有全球竞争能力的企业集团。

从美的发展过程中的战略目标来看，美的先是制定具有一定挑战性的战略目标，然后通过美的人的集体努力，提升了企业能力，实现了战略目标；接着，又制定新的具有一定挑战性的战略目标，然后再通过美的人的集体努力，再提升企业能力，实现战略目标，以此往循环。这种制定战略目标的模式为，先制定高于现有能力的挑战性目标，牵引提升企业能力，再制定高于新能力的挑战性目标，再次牵引提升企业能力，目标提高，企业能力跟着提升。

3.美的业务战略

业务战略指企业中长期如何选择业务以及如何竞争来实现发展。业务战略为企业提供了发展点，只有企业选对了业务，才能有真正的发展点支撑企业的发展速度与质量，战略目标才有可能实现。企业的发展点主要通过产业战略、区域战略、客户战略和产品战略等业务战略来实现。美的的业务战略是什么呢？

（1）产业战略

第一，实行以家电产业为核心的相关多元化战略，概括为以来几点：一是以家电产业为核心，推行相关多元化战略；二是适度探索家电产业外发展，为美的未来储备新的发展点；三是家电产业实行专业化、规模化；四是实行家电产业中各子产业的资源（如品牌、渠道、技术等）共享。

第二，采取前向一体化战略，介入产业价值链核心环节（空调的压缩机、微波炉的磁控管），力争产业价值链的“链主”。

美的早在1980年时，国内电风扇热销，美的进入电风扇业，很快成为了电风扇业的老大。1985年，国内空调市场启动，开始进入空调业。1990年，国内空调业兴起，美的加大了空调投入，建设年产20万台空调生产基地。早期的美的主要围绕制冷业发展。

1994年后，美的全面进入家电行业，在大力发展空调产业的同时，也开始研发、生产电饭煲、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机、洗衣机等等产品，并大力发展空调、小家电产品，很快成为中国小家电的龙头企业，成为空调行业的三强企业。到2002年止，美的整体上是实现家电产业相关多元化战略。

2003年后，国内汽车、房地产热，美的也未幸免，在大力发展家电业相关多元化产品的同时，逐步进入了汽车、房地产业，做了全面的家电产业规模化基础上的多元化产业战略探索之路。2008年，美的宣布停止汽车业发展，确定支出多元化发展道路。

从目前来看，美的近5至10年的产业战略整体上是以白色家电产业为核心的相关多元化战略。美的在产业选择上集中于白色家电及其相关领域，美的将企业的主要资源投入到自己最擅长的白色家电行业，在白色家电里深耕细作。美的的并购战略原则很明晰，决不乱搞多元化，多元化只是与白电相关的多元化，美的多次在并购都取得了成功。

在坚持家电产业为核心的基础上，美的适当地探索其它行业的发展，进入了汽车、房地产等产业。但对于汽车、房地产等产业的战略定位，美的只是适度的探索，以求培育新的战略发展点。在已有房地产领域的发展，美的整体的战略投入是适度的，美的成立美的房地产集团，让其发展上是相对独立的。在汽车产业的发展上，美的虽然最终失败了，但这并未对美的整体发展造成太大的影响。

在家电产业的发展上，美的推行专业化、规模化。美的业务领域进入的时机上，一般采取跟随战略，但一旦确定要做好，美的就会全力投入，在纵深领域将业务做深做透做专做到极致，这类似于通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇的“数一数二”战略原则。美的从电饭煲、电风扇起家，延展到电磁炉、微波炉等小家电，并逐步推进到空调、冰箱等大家电领域，也从原来的电饭煲、电风扇等小家电冠军朝着家电“全能王”的目标迈进。现今的美的，小家电中国第一、家用空调全球前二、中央空调中国第一、冰箱和洗衣机均为行业前二、饮水机电饭煲电磁炉等内销和出口均列第一。

美的在产业选择上集中于白色家电及其相关领域，而一旦选择进入，就在专业化、精细化的前提下，稳步进行产业内部的纵向和横向扩张，美的将此称为“在适度相关多元化之下的绝对专业化”。

随着美的经营领域的逐步扩张，美的在推行空调、冰箱、洗衣机、小家电等多个子产业在品牌、渠道、技术等方面的资源共享，产生了多个子产业的协同效应。

在产业竞争方面，美的采取前向一体化战略，介入产业价值链核心环节，力争产业价值链的“链主”。例如，在空调产业，美的通过收购东芝万家乐，进入空调产业的关键环节，即空调压缩机的研发与制造，构建了一条纵横两线深度发展的空调产业链条，形成了从最上游的电控件到空调电机、再到空调压缩机、直至空调整机的纵向产业链。通过产业链关键环节的控制，美的在吃尽整个纵向产业链利润的同时，也极大地降低了终端市场价格变化带来的盈利风险。

美的的发展更多采用了并购方式来实现，而不是大部分企业采用的新建扩建方式。这种并购方式一方面降低收购风险和学习成本，另一方面也为以后的发展争取了时间。美的通过收购华凌进入了冰箱产业，并购荣事达则扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机业，收购小天鹅则能帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通则让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。

（2）区域战略

第一，巩固并发展国内市场，重点抢占三、四级市场和农村市场；

第二，巩固原来欧美日等发达国家的OEM业务；

第三，以东盟为切入点，逐步扩张巴西、中东非等发展中国家，推行自主品牌。

美的涉及家电、地产、汽车等产业。每一产业都有相应的区域、客户、产品战略。鉴于篇幅的原因，我们不一一介绍，把重点放在其核心产业——家电产业方面。

在国内区域市场发展方面，美的重点抢占三、四级市场和农村市场。为实现国内区域市场发展目标，美的推行了以下几大战略措施：（1）进一步推动国内销售公司的实体化运作，建立空冰洗产品综合销售公司，继续细化经营主体；（2）全面推进专卖店建设；（3）深入推动“千县万镇工程”项目，大力拓展乡镇市场渠道网点提升了美的品牌在乡、镇市场的影响力；（4）以创新的服务理念、继续推进“全满意工程”，完善的服务机制打造市场服务口碑，不断提升消费者对产品的满意度。

在国内区域生产方面，为满足市场的需求，美的将建成有效覆盖华南、华东、华中、西南、华北五大区域市场的九大区域制造基地，逐步完成邯郸空调、荆州冰箱、芜湖整体机和压缩机、华南空调、冰箱基地、中央空调华东基地等六大基地项目，巩固规模优势。

在国际化方面，美的的整个国际化共分为三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为全球的品牌运营商。

就目前而言，美的已经实现了国际化的第一步，正寻求国际化的第二、三步，美的正面临一个棘手的问题，就是国际化自主品牌与OEM（贴牌生产）模式的冲突。美的要在国际上创立自主品牌，国际品牌必然会通过新生活OEM订单来打压美的。同时，美的已形成了巨大的基于产业价值链的产能，而这种产能很大一部分是基于OEM的。因此，美的既要巩固原有的OEM业务，同时又要在全球逐步建立自己的品牌。美的近年的国际化战略巩固原来欧美日等发达国家的OEM业务，并以东盟为切入点，逐步扩张巴西、中东非等发展中国家，推行品牌国际化，提高自有品牌的比重。目前，美的在国际化战略方面主要采取以下战略措施：（1）持续完善海外营销机构与制造基地布局，通过独资与合资合作等方式，拓展海外营销机构；（2）进一步下发经营管理权限，进行国家公司的实体化运作，激发经营活力；（3）强化与国际战略伙伴的合作，拓展新兴市场，推动新兴战略市场国家工厂的收购或合资设立，完善全球制造布局。